Зачем бизнесу оптимизация? Сама по себе она ему не нужна. Слово «оптимизация» начинает пульсировать в голове собственника тогда, когда его компания начинает меньше зарабатывать или вообще перестает генерировать прибыль, а расходная часть бюджета остается на прежнем уровне. Или, не дай бог, начинает увеличиваться.
Уже немало было сказано об изменении экономической ситуации в целом. Созданные в массе своей на растущем рынке белорусские бизнесы отлично себя чувствовали на волне беспрерывного масштабирования своей деятельности. Пока купюры шуршали, а компания росла, как на дрожжах, мало кто задумывался о создании эффективной системы управления своим детищем. От заумных словосочетаний типа «повышение операционной эффективности» отмахивались, как от назойливых мух. Зачем создавать себе лишний геморрой, если и так все хорошо?
И вот рост многих сегментов рынка остановился. Даже начали говорить о так называемом «падающем рынке». Именно в этот момент все отложенное на потом вчера вылезло боком. Многие собственники задумались о том, чтобы уменьшить расходы, ведь доходы уменьшились сами и бизнес начал есть своих создателей, требуя новых и новых финансовых вливаний и мало отдавая взамен. Кроме того, пришлось уделять много внимания операционной деятельности. Учредители снова начали управлять сами и/или брать на себя все больше и больше функционала.
И тут оказалось, что организационная структура громоздкая, понять, какие подразделения за что отвечают и кто какую реальную пользу приносит, сложно. Куда и каким образом уходят деньги, установить тоже нелегко, так как у многих компаний даже нет полноценного управленческого учета. Кто и как работает с клиентами, тоже большой вопрос.
Зачастую текущая ситуация формирует у собственника образ врага в лице его персонала. Логика простая – плохо работают, не заинтересованы в результате, да просто элементарно не умеют работать и т.д. И что делать?
• МИФ №1 – Если уволить столько-то людей, расходы сократятся и станет лучше
• МИФ №2 – Если поменять каких-то ключевых топ-менеджеров, проблемные направления в компании сразу перестанут быть таковыми
• МИФ № 3 – Если ликвидировать какое-то подразделение, то хуже не будет, только лучше
• МИФ № 4 – Если на порядок сократить расходы на привлечение и сервис клиентов, или вообще урезать их до минимума, то переживем лихие времена на тех клиентах, что уже есть, а сервис вообще не так важен, как все говорят
• МИФ № 5 – Если поменять поставщиков, найти новых, то себестоимость нашего предложения уменьшится и бюджет компании выправится
• МИФ № 6 – Если свести к минимуму все издержки на организационные нужды, то перебьемся и без этой ерунды, на которую столько расходов…
… сделать все это или что-то одно и ждать лучших времен. Наиболее радикально настроенные начинают активно обдумывать идею закрытия бизнеса в принципе.
В краткосрочной перспективе перечисленные меры могут даже дать какой-то эффект. Только все равно эти действия будут похожи на то, что делает человек посреди открытого моря в лодке, в которой вдруг начинается течь. Как не суетись, момент затопления лишь вопрос времени. Только перед концом добавятся огромная усталость и обида, что столько усилий приложено, а все зря. Главная проблема в том, что все вышеперечисленное не решает проблему в корне.
РЕАЛЬНОСТЬ МИФа № 1 – Процесс выбора уходящих внесет не самую позитивную струю в корпоративный микроклимат. Ведь он, скорее всего, будет весьма субъективным. А потому не разделяемым всеми. Пример: в одной средней по белорусским меркам компании приняли решение уволить сотрудника из отдела то ли снабжения, то ли продаж (функционал и зона ответственности была размытая). Руководство посчитало его неэффективным, он был противоположного мнения и при этом являлся одним из неформальных лидеров коллектива. Начиная с оглашения решения и еще несколько недель спустя минимум половину своего рабочего времени сотрудники как данного подразделения, так и смежных проводили в обсуждении ситуации. Интенсивность общения с клиентами на все это время упала почти до нуля.
РЕАЛЬНОСТЬ МИФа № 2 – Новый человек приходит в старую операционную среду, которая еще не выстроена надлежащим образом. Если исключить вероятность, что это настоящий супергерой, который в одиночку все переделает, то рано или поздно он тоже станет не так эффективен, как хотелось бы. Маховик текучки кадров запускается? Компания, один из лидеров белорусского ритейла уже несколько раз пыталась измениться к лучшему. В неё приходила одна, вторая, третья целая команда управленцев. Но собственник искренне верил, что только он сам может эффективно управлять своим бизнесом и не инициировал создание качественной операционной среды, не распределял функционал и зоны ответственности между сотрудниками и подразделениями, не делегировал полномочия своим топам. В итоге ни одна из этих команд не задерживалась там дольше 1-1,5 года. В настоящий момент предложение поработать в этой компании многие рассматривают как своего рода самоубийство. Полку желающих, даже с учетом кризиса, не прибавляется.
РЕАЛЬНОСТЬ МИФа № 3 – Сегодня сократили их. Завтра на их месте можем быть мы. Примерно так начинают думать оставшиеся. Растущая тревожность персонала сказывается на его отношению к своей работе. Это в Беларуси наблюдается весьма и весьма часто. И если кто-то думает, что страх увольнения будет людей мотивировать, то нужно понимать, что такой страх мотивирует не уверенных в себе сотрудников, не тех, кто генерит основную ценность для клиентов, а, значит, и компании тоже. Управляющая компания, в которую структурно входил централизованный фронтофис для всех бизнесов группы, не выстроила систему управления фронтофисом. Бизнес-процессы не внедрялись, сегментирование клиентов не проводилось, внутренние продажи считались излишеством и т.д. Принципы оценки эффективности сотрудников привязывались к результатам, которые в такой ситуации, понятное дело, показать было сложно. Текучка кадров была значительная. За каждые два-три месяца состав обновлялся на 50-70 %. Как только там навели порядок, самый слабый сотрудник с 0 продаж за последний месяц за последующие месяцы постепенно вышел в лидеры.
РЕАЛЬНОСТЬ МИФа № 4 – Клиенты кормят бизнес. Нет клиентов – нет бизнеса. А шансы на то, что без хорошего сервиса клиент придет снова существенно ниже. Он сегодня очень требовательный. Примеры этого наблюдаются повсеместно. Без УТП, без сформированной базы клиентов, которые четко осознают и разделяют те ценности, которые декларирует компания, клиентский поток по мере снижения расходов на его привлечение найдет другие пути. Конкурентов хватает, выбор просто по цене создает широкие перспективы. В тоже время многие бизнесмены знают, что БСБ, бывший «Белсвисбанк» хорош именно своим клиентским сервисом. И пусть у него даже будет что-то дороже, чем у конкурентов, но всегда приятно, когда тебя красиво обслужили.
РЕАЛЬНОСТЬ МИФа № 5 – А внутренние процессы то не изменились. Значительная доля издержек формируется за счет неэффективных и слабоуправляемых бизнес-процессов, когда нет четких требований к результату каждого действия. Собственник одной компании-дилера поставщиков автозапчастей в 2015 -2016 году каждый месяц вливал в новые поставки существенные суммы. Появлялись новые поставщики, более дешевые. Однако в конце каждого месяца собственника мучил один и тот же вопрос – «куда девались мои деньги и когда будет увеличение продаж?». А ответить ему никто – ни бухгалтерия, ни снабжение, ни продажи не могли. Они сами слабо понимали, как именно эти деньги рассасывались в никуда.
РЕАЛЬНОСТЬ МИФа № 6 – Персонал начинает грустить. Когда у него нет чего-то элементарного, но необходимого для эффективной работы, лояльность сотрудников начинает неуклонно снижаться. Сначала это проявляется в мелочах, а затем накатывает как снежный ком. Наблюдал своими глазами, когда работал исполнительным директором управляющей компании. На первых порах сотрудники жаловались много на что, чего им не хватало для нормального рабочего процесса. То корпоративная мобильная связь, потому что надоело оплачивать длинные счета за разговоры по своим телефонам. То оплата использования собственного автотранспорта при вояжах на встречи с клиентами. Третье, четвертое, десятое. Когда сотрудник видит, сколько всяких сложностей для того, чтобы показать руководству результат, руки опускаются.
Другие варианты. Альтернативные и эффективные
Как сделать так, чтобы «оптимизация бизнеса» дала ожидаемый от неё эффект? Создавать ту самую систему управления компанией. Повышать ту самую «операционную эффективность». Как?
Пошагово алгоритм действий выглядит так:
- Определение перспективных для себя сегментов рынка и целевых аудиторий, на которых и для которых компания планирует работать
- Сформулировать то предложение, которое компания несет своим целевым аудиториям и за которое они готовы платить ту цену, которая вас устраивает
По своей сути, речь идет о Стратегии развития и определении Уникального торгового предложения. Корпеть над Стратегией мало кто любит. Однако весьма полезно для самого собственника, топ-менеджмента и всего остального персонала понимание куда идти и что это в перспективе даст. А без УТП остается только впадать в ценовую конкуренцию, которая ни к чему хорошему бизнес не приводит. Ведь снижать цену можно только при оптимизации тех же самых бизнес-процессов, когда издержки уменьшаются рационально. - Определить, регламентировать и внедрить комплекс основных и поддерживающих бизнес-процессов. Ведь что такое бизнес-процесс? Основной бизнес-процесс - это структурированная и управляемая последовательность действий по предоставлению клиентам того, за что они платят компании деньги. Поддерживающий бизнес-процесс, процессы развития и управления создают операционную среду для основных процессов, помогает им быть более эффективными.
- Исходя из последовательности действий по реализации бизнес-процессов, определить функционал сотрудников, которые действительно нужны компании. Высчитать оптимальную загрузку каждого действия и на основании этого понять, сколько людей требуется в каком подразделении.
- Собрать, как конструктор Lego, реально необходимые компании подразделения в цельную организационную структуру вокруг тех процессов, в которых они участвуют. И желательно объединить сквозное управление каждым бизнес-процессом в руках одного его «хозяина». То есть участвовать в процессе могут несколько подразделений, но координировать их совместные усилия должен один человек, наделенный необходимыми полномочиями. Ведь еще народная мудрость гласит, что у «семи нянек дитё без глаза».
- Привязать KPI каждого отдельного сотрудника и всех подразделений к закрепленному за ними функционалу и зонам ответственности. С регламентацией бизнес-процессов сделать это становится намного легче
- Связать KPI с системой мотивации в её постоянной и переменной составляющей. Персонал будет понимать, как он может заработать больше, а собственник будет знать, за что именно он платит каждому своему сотруднику
- Беспрерывно повышать эффективность каждого шага каждого бизнес-процесса. И желательно, чтобы совершенствование инициировали сотрудники, в этих процессах задействованные. Если насаждать изменения сверху, они не приживутся.
Подводные камни. Как их обойти?
- Сопротивление топ-менеджмента и персонала. Мало кто любит резкие изменения в принципе. Когда это касается работы, тем более. Еще вчера все в компании от генералитета до специалиста по продажам жили по одним правилам и получали за это одни деньги. Теперь правила меняются, а деньги нужно зарабатывать, а не получать. Да и каждое подразделение стремится замыкаться в своем внутреннем мире и жить по своим, внутренним правилам, все больше абстрагируясь от целей компании в целом. И топы, и рядовые сотрудники будут сопротивляться любым изменениям. Тем более, оптимизации.
Как это преодолеть? Только регламентировав все процессы, то есть просто создав новые правила игры, вы их не внедрите. Здесь начинаются так называемые «внутренние продажи». Собрание за собранием, планерка за планеркой, добавляя все новую визуализацию того, что вы хотите сделать, вы должны продавать своей же компании стратегию (когда, как и почему всем нам будет лучше?), новые принципы работы с клиентами (почему это позволит всем нам зарабатывать больше?), бизнес-процессы (как это упростит и сделает нашу работу более эффективной, поможет опять же зарабатывать больше?).
Один в поле не воин. Если собственник не продаст свои изменения персоналу, у него не будет команды и все начинания будут обречены на провал. Перед началом «внутренних продаж» нужно проработать все те плюшки, которые топы и сотрудники получат по итогам внедрения изменений. Нужно подобрать команду тех, кто будет оптимизировать бизнес, то есть тех, кто разделит идеи собственника быстрее остальных. - Внедрить весь комплекс процессов, на которые завязаны все последующие действия по оптимизации бизнеса одним махом не удается. Это действительно задачка для настоящих супергероев. Только есть все топы бизнеса разделяют и поддерживают запланированные изменения, а остальной персонал открыто и искренне выражает свою лояльность, так сделать получится. Скорее всего, наращивать свой электорат собственнику придется постепенно. И потому можно и нужно начать с одного, важного относительно всей структуры процессов бизнеса подразделения. Допустим, фронтофиса (отдел продаж, клиентинга, д.р.).
Какое решение? Согласно методологии Lean 6 Sigma, направленной на оптимизацию процессов, нужно проходить внедрение изменений постепенно, step by step. Обкатайте все новое на одном элементе общего маховика, устраните все выявленные в процессе внедрения косяки (а они точно будут) и тогда можно смело масштабировать новое на всю компанию. Да и если довинтить все винтики, то эффективность работы этого подразделения существенно вырастет. Появится возможность раздавать пряники. Все убедятся в том, что оптимизация полезна, а не просто источник геморроя и лояльность вырастет в геометрической прогрессии.
Решили автоматизировать все по максимуму, чтобы снизить издержки. Внедрение проходит сложно и долго. До оптимизации как до луны. Это еще один МИФ – мол, поставим CRM или просто допилим 1С и все, все процессы заработают моментально. Если бизнес-процессы не регламентированы, не прошли обкатку в полевых условиях и уже плотно не вошли в работу компании, то автоматизация ничего не решит. Компания еще просто не знает, эффективность каких процессов она хочет повысить с помощью CRM. Работающей системы еще нет и потому получится автоматизированный хаос. К сожалению, такое наблюдать доводится довольно часто.
А как будет лучше? Любая CRM только помогает ускорить прохождение процессов, повысить управляемость ими и контроль. Но она не поможет заменить сами процессы. Их сначала нужно определить, привязать к достижению целей бизнеса, регламентировать, протестировать и только когда комплекс бизнес-процессов компании понятен, начинать их автоматизировать.При первых же серьезных сложностях собственник бизнеса начинает сомневаться и сворачивает изменения. Когда свет в конце тоннеля еще не виден, а звук приближающегося поезда уже слышится, то возникает вполне естественное желание все свернуть и вернутся к тому, как было раньше. И все что можно тут посоветовать – поверить самому в то, что предлагается остальным. Да поверить так, чтобы при любых сложностях хотелось дойти до конца. Если капитан не верит в себя и свой курс, то как в его курс поверит команда? А каждое не доведенное до конца новшество уменьшает лояльность персонала к руководству и веру в то, что оно умеет делать хорошо свою работу.
Pro et contra процессного подхода к оптимизации
Проведение оптимизации бизнеса посредством процессного подхода позволяет превратить компанию в хорошо настроенный и эффективно управляемый единый механизм. Из бизнеса исчезает все лишнее, а у собственника пропадают вопросы зачем ему те или иные люди, то или иное подразделение компании. Сводится к минимуму пресловутый человеческий фактор. И как суммарный итог всего этого – довольный клиент, уменьшение издержек, рост прибыли.
Но есть у такой волшебной палочки и определенные побочные эффекты, про которые забывать не стоит. А еще лучше заранее позаботиться об их нивелировании.
- Сотрудники превращаются в киборгов Когда все и вся в бизнесе четко зарегламентировано и встроено в общую карту процессов, с течением времени персонал и даже топы могут начать превращаться в роботов. Проявления некой полезной инициативы становятся нечастыми. Компания превращается в армию терминаторов.
Чтобы избежать такого, нужно выделять такие элементы процесса, в которых инициатива и множество вариантов решения важнее четкого следования алгоритму. Когда остаются только требования к итоговому результату и схема «поставщик – клиент», а действия, которые будет выбирать исполнитель данного шага процесса, он совершает на свое усмотрение. Примеры? Креатив, разработка инновационного продукта, дожим важного потенциального клиента.
А сотрудников разделить по их компетенциям – на склонных к нестандартным решениям, инициативе и творчеству (им одни участки работы) и тех, кому легче выполнять все четко по алгоритму (им, понятно, другие). - Инерционность привычки Как известно любая система после своего апгрейда стремится вернутся в исходное состояние. Спустя какое-то время после проведенной оптимизации и внедрения нового принципа управления компанией через бизнес-процессы сотрудники начинают постепенно возвращаться к своим уже наработанным привычкам и девальвировать изменения.
Чтобы этого не случилось и новое постепенно прижилась, команда реформаторов (а у собственника уже должна сформироваться команда, которая поддерживает изменения) должна держать руку на пульсе. Определить кто (желательно, обладающий лидерскими компетенциями) и как будет контролировать эффективность внедренных процессов, наделить таких людей необходимыми полномочиями. Развивать процессы управления и постоянно их совершенствовать. Поставить, в конце концов CRM. То есть не пускать на самотек. - Сложности адаптации новых сотрудников Да, описанный выше подход пока не распространился по Беларуси. Когда какая-то компания проводит подобную оптимизацию, эффект неизбежен. И когда становится понятно, что пора расширяться, возникает потребность в поиске новых сотрудников. И вот тут оказывается, что всех, приходящих нужно адаптировать к пока еще совершенно чужой для них реальности.
В принципе, если HR сработали хорошо и привели в компанию действительно толкового новичка, то он адаптируется легко. Ведь все четко и понятно, работай по процессу и все будет легко. Так что ответственность за нивелирование данного побочного эффекта на совести тех, кто подбирает и адаптирует персонал.
