Золотая десятка принципов

Когда во время последнего глобального исследования Strategy&700 топ-менеджеров попросили высказать мнение относительно умения руководителей своих компаний разрабатывать и реализовывать стратегию, лишь 8% лидеров получили высокие оценки в обоих этих измерениях своей деятельности.

В свою очередь, компании, которые последовательно побеждают в конкурентной борьбе (в частности, это Apple, Amazon, Danaher, IKEA, Starbucks и Haier), смогли исключительно хорошо интегрировать стратегию и ее реализацию. «Краеугольным камнем» всего, что они делают, очевидно для меня, является победоносное ценностное предложение, которое опирается на набор компетенций (технологии, человеческие навыки, процессы и организационные структуры) и отличает фирму от других игроков.

Компании, которые решили пойти таким путем, должны инкорпорировать стратегию в практику повседневного управления. Для этого нужно воплотить десять ключевых принципов, которые на самом деле, уже давно в том или ином виде сформулированы на основе опыта предшественников. Однако, почему-то мало кому удается их соблюдать. Давайте попробуем собрать их воедино в этом посте. И попробуем сделать это максимально компактно.

Цельтесь высоко

Поднимайте планку высоко! Вашей целью должен быть не только финансовый результат, но и постоянное генерирование ценности — улучшение мира через ваши продукты, услуги и присутствие на рынке. Возьмем довольно классический пример: в начале своего существования Apple поставила цель — делать компьютеры «для всех нас», таким образом заложив основы индустрии персональных компьютеров.

Ставьте не менее амбициозные задачи и в плоскости реализации. Apple славится своей, как может показаться, маниакальной одержимостью идеей совершенства. На практике это проявляется в углублении в каждую деталь процесса создания и вывода продукта на рынок. Причем количество итераций может быть почти бесконечным. Лидеры Apple не рассматривают реализацию стратегии как деятельность низшего порядка. Именно этому компания обязана своей уникально-прочной конкурентной позицией.

Чтобы воплотить амбициозные цели, нужно терпение, готовность во что бы то ни стало продвигаться вперед, ни на миллиметр не снижая определенную «планку». Это может осуществиться только при условии, если лидеры будут демонстрировать на собственном примере преданность цели и мужество.

Развивайте свои сильные стороны

Практически каждая компания имеет компетенции, которые отличают ее от других. Однако с годами основная масса фирм, стремясь реализовать возможности (не слишком задумываясь над тем, есть ли для этого умение), постепенно теряют фокусировку на том, что умеют делать лучше и что больше всего ценят клиенты.

Составьте перечень своих сильных сторон, которые отличают вас от других. Внимательно посмотрите — на каких участках вы достигали самых желанных для себя результатов, не прилагая героические усилия. Тщательно определите отдельные элементы, благодаря которым та или иная компетенция заработала.

Чем глубже вы изучите всей потенциал, тем больше будете иметь возможностей для его развития. Поэтому нужно постоянно анализировать, что ваша фирма может делать лучше, собирать данные о реальной действенности ваших подходов, проводить «разборы полетов». При желании из каждой ситуации можно извлечь ценные для себя выводы.

Научитесь одинаково хорошо владеть «обеими руками»

Знаете такое понятие как «амбидекстрия»? Оно описывает способность с легкостью использовать как правую, так и левую руку. В бизнесе это воплощается в способности одинаково хорошо разрабатывать и реализовывать стратегию. В некоторых компаниях используется слово «многоязычие», что означает умение говорить «языком» как руководителей, так и операционистов и «технарей».

Брак «амбидекстрии» является первопричиной многих хронических проблем. Например, если IT-специалисты фокусируются только на реализации, то, выбирая программный продукт, они будут ориентироваться на стоимость и функциональность, хотя приоритетом должно быть то, как новое решение будет поддерживать стратегию компании. Технические специалисты не обязательно должны участвовать в обсуждении стратегии на абстрактном уровне — но они должны хорошо понимать свою роль в ее реализации. Так же руководители самого высокого уровня не должны разбираться в деталях облачных технологий или чем-то подобном. Но им необходимо знать столько, сколько нужно знать для принятия информированных решений.

«Амбидекстрия» не появится сама по себе — ее необходимо системно развивать. Например, при обсуждении бюджета попросите подчиненных объяснить связь каждой позиции стратегии фирмы и особенно с конкретными компетенциями, которые являются двигателями реализации стратегии.

Определите стратегическую роль каждого члена организации

Любой успешный лидер уделяет много времени и энергии для того, чтобы показать связь между стратегией и осознанием каждого отдельного работника своей роли в процессе ее реализации. Тут пример: когда руководители министерства гражданской авиации Саудовской Аравии решили улучшить систему управления 25 аэропортами страны, они начали с главного «хаба» в Эр-Рияде. Как оказалось, предыдущие реорганизации весомого эффекта не дали — очереди и некоторые другие неудобства никуда не исчезли. Тогда директор аэропорта собрал руководителей подразделений и сказал им, что тривиальные операционные вопросы являются не просто проблемой реализации — они препятствуют воплощению стратегической цели государства — стать коммерческим и логистическим «узлом» для стран Африки, Азии и Европы, отметив, что рядовые работники аэропорта могут сыграть важную роль в процессе воплощения этой цели. Затем были проведены глубинные обсуждения с персоналом на тему — как устранить «границы» между подразделениями и повысить эффективность функционирования предприятия. При этом стержневым месседжем было: каждое операционное совершенствование повышает привлекательность страны как центра коммерции и логистики.

Гармонизируйте оргструктуру и стратегию

Выстройте все свои структуры (структура иерархии, полномочия по принятию решений, стимулы и метрики) таким образом, чтобы они поддерживали вашу стратегию. Если это не так, рассмотрите целесообразность устранения некоторых элементов или одновременной трансформации всей системы.

Например, посмотрите, как вы отслеживаете производительность работы колл-центра. Во многих компаниях персонал должен действовать четко по сценарию и отмечать — сказано ли все, что указано в списке, даже если это нервирует клиентов. Будет гораздо лучше, если ваши сотрудники будут осознавать стратегические задачи бизнеса, а вы будете оценивать их, отталкиваясь от того, насколько результативно решаются проблемы клиентов.

Метрики должны быть понятны для всех и иметь четкую связь со стратегией фирмы. Корпорация Danaher, инновационный лидер в нескольких отраслях (в частности, в производственной и медицинской) реализует программу непрерывного совершенствования. При этом на всех ее предприятиях отслеживаются всего восемь показателей, которые называются «стержневыми двигателями генерирования ценности». Это четыре финансовые метрики:

• темпы роста основных бизнесов;
• увеличение операционной прибыли;
• доходность оборотного капитала;
• доходность инвестированного капитала.

А также по два показателя, ориентированных:

• на потребителей (своевременность поставок и качество в восприятии последних);
• на персонал (уровень содержания и доля управленческих позиций, заполняемых внутренними кандидатами).

Глубинные обзоры операционной деятельности, проводимые ежемесячно, во многом основываются на данных и фокусируются на решении проблем и совершенствовании действующих подходов. Все метрики вывешиваются в общедоступных местах для того, чтобы каждый мог видеть прогресс (или его отсутствие) на пути достижения определенных задач.

Делайте функциональные «границы» прозрачными

Многие компании самостоятельно ослабляют свой потенциал, позволяя отдельным функциям действовать практически независимо друг от друга. Топ-менеджеры делегируют выполнения стратегии IT-, HR-, операционным специалистам. Все они концентрируются на собственных участках, не обязательно означает движение в одном стратегическом направлении. Также имеют место конфликты интересов и внутренняя конкуренция. Чем больше становится компания, тем труднее преодолевать проблемы этого типа.

Разорвать этот «порочный круг» можно сформировав межфункциональные команды, которые будут заниматься развитием отдельных стержневых компетенций. Назначьте для каждой команды одного руководителя, который бы отвечал за весь процесс и пользовался авторитетом на всех уровнях организации. Привлеките к командам высокопрофессиональных специалистов по каждой функции и дайте руководителю полномочия определять для них стимулы. Чтобы члены команд не «оторвались» от остальной компании, нужно оставить в силе их подчинение (как второстепенное) в рамках основной функции.

Станьте полноценным диджитал-предприятием

Используйте цифровые решения для конструирования кардинально новых опытов и способов взаимодействия с вашими клиентами, сотрудниками и любой другой стороной. Если вы не осознаете, что диджитал-инструменты являются средством создания мощных новых компетенций, большинство ваших инвестиций в них «уйдут на ветер».

И, наоборот, превращение в полноценное диджитал-предприятие неизбежно расширит диапазон ваших стратегических опций. Среди прочего, вы можете использовать сенсоры, встроенные в оборудование, для обмена данными с партнерами по цепи поставок, что, в свою очередь, позволит значительно повысить производительность взаимодействия (подход известен как «индустрия 4.0» и «промышленный интернет»). Сюда же относим и блокчейн технологии. Сейчас наибольшей преградой для достижения успеха является не стоимость и сложность реализации. Все зависит от вашей способности объединить бизнес-стратегию, пользовательский опыт и технологическое совершенство способом, который отличал бы вас от остальных игроков.

Упрощайте, когда это целесообразно

Хотя многие руководители стремятся максимально упрощать различные аспекты деятельности бизнеса (например, иметь всего лишь несколько продуктов или проектов в портфеле) — это редко срабатывает, потому что процесс реализации является сложным по своей природе. Гармонизировав стратегию и компетенции фирмы, вы сможете отделить сложность, которая генерирует ценность для бизнеса (цепь поставок, адаптированную к потребностям важнейших клиентов) от сложности, которая вам мешает (большое количество поставщиков, из которых требуются один или два).

Например, компания Lenovo обслуживает два совершенно разных рынках. Первый — это крупные предприятия, Госагентства и образовательные учреждения, а второй — небольшие фирмы и отдельные покупатели. Соответственно, компания имеет две различные цепи поставок. Открытый 2013 году завод Lenovo в Северной Каролине предназначен для удовлетворения потребностей первой категории клиентов. Производство ориентировано на оперативную доставку, большие объемы заказов и высокий уровень кастомизации. Также компания имеет менее сложную цепь поставок, призванную удовлетворить потребности клиентов второй категории, для которых ценовой фактор является одним из важнейших (соответственно, производство размещается в регионах, где можно обеспечить максимально низкую себестоимость продукции).

Формируйте крепкие отношения с партнерами по цепочке поставок

Вы должны привлечь партнеров к активному участию в реализации вашей стратегии. Сразу пример. Когда бразильская Natura Cosmeticos начала закупать ингредиенты в селах амазонской сельвы, ее заготовители увидели: чтобы обеспечить надежность поставок, недостаточно просто платить деньги за товар, кроме этого необходимо инвестировать средства в развитие общин. Компания выполняет это обязательство даже когда переживает кризисные периоды.

Используйте новую цифровую технологию для интеграции аналитики и процессов всех участников вашей цепи. Раньше, чтобы максимально быстро реагировать на идеи клиентов, компании использовали вертикальную интеграцию. Например, Inditex создала эффективную внутреннюю сеть, соединив свои розничные магазины Zara с дизайнерским подразделением и производством. Это позволило выводить на рынок больше вещей, которые быстро продавались, поддерживая при этом расходы на максимально низком уровне. В облачной среде такого же эффекта можно достичь через интегрированные бизнес-платформы, что также позволит компаниям-участникам ставить амбициозные стратегические цели.

Развивайте коллективное мастерство

Чем больше ваша компания «связана» процедурами принятия решений, то медленнее она становится. Вы просто не можете себе это позволить в мире, который «встряхивается» от «подрывов». Альтернативой является развитие того, что можно назвать «коллективным мастерством». Признаком этого состояния является непрерывность и открытость коммуникаций. Ваши стратеги знают, что работает, а что нет, потому что постоянно общаются с функциональными специалистами. В свою очередь, последние осознают не только, что требуется от них, но также — почему это является значимым для реализации стратегии. Каждый действует быстро и решительно. Люди доверяют друг другу принятие решений от имени единого целого.

Коллективное мастерство появляется со временем, если в компании создаются условия, в которых сотрудники могут взаимодействовать, несмотря на организационные барьеры, проявлять высокий уровень доверия друг к другу и полагаться на частые неформальные контакты.

Чтобы функционировать таким образом, нужна гибкость. Но гибкость не означает отхода от стратегии. Вы должны осваивать исключительно те возможности, для которых есть соответствующий уровень развитости компетенций. Также коллективное мастерство облегчит проведение экспериментов: вы можете запустить проект и учиться на опыте его реализации, не вкладывая в это значительные средства. Высокий уровень гибкости является необходимым условием функционирования в пространстве волатильной экономики.

Все иллюстрации использованные в статье по лицензии Creative Commons CC0