Курс ITIL: Лекция №1 / Раздел №1 [Стратегия сервисов: Стратегическое управление сервисами]

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ

Анализ внутренней и внешней среды, в которых существует поставщик сервисов, для выявления возможностей, которые принесут пользу организации.

Выявление ограничений, которые могут помешать достижению результатов для бизнеса, предоставления сервисов или управления сервисами; и определения, каким образом эти ограничения могут быть устранены или снижены их последствия.

Регулярное согласование перспектив и их анализ, чтобы обеспечить актуальность поставщика сервисов. Это приведет к четкому изложению видения и миссии поставщика сервисов.

Определение позиции поставщика сервисов по отношению к своим клиентам и другим поставщикам сервисов. Включает в себя определение сервисов, которые будут поставляться и в каких областях рынка, и как сохранить конкурентные преимущества.

Разработка и обеспечение актуальности стратегии, документов по планированию и гарантии, что все соответствующие заинтересованные стороны обновили копии соответствующих документов. Они включают в себя: ИТ-стратегии, стратегии управления сервисами и стратегические планы для каждого сервиса, там, где это необходимо.

Гарантии, что стратегические планы были преобразованы на тактические и оперативные планы для каждого организационного подразделения, которые участвуют в реализации стратегии.
Управление изменениями в стратегии и связанных с ними документов, обеспечение того, чтобы стратегии "шли в ногу" с изменениями внутренней и внешней среды.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ТРЕБОВАНИЯ ДЛЯ НОВЫХ СЕРВИСОВ

Стратегические требования для новых сервисов и входные данные, в соответствии с которыми необходимо изменить существующие сервисы. Стратегическое управление для ИТ-сервисов также будет формулировать бизнес-результаты, которые должны быть достигнуты и как сервисы будут обеспечивать их выполнение.

КРИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА И КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

• CSF Доступ к структурированной информации о внутренней и внешней среде в которой находится поставщик сервисов, и которая может использоваться для определения компонентов стратегии организации.
• KPI Каждая рыночная область поддерживается документированными свидетельствами о возможностях
• KPI Каждый вывод или рекомендация в стратегической оценке основаны на подтвержденной информации
• KPI Прогнозы и результаты внешних исследований были проверены в конце периода планирования и их точность находится в пределах 5%
• CSF Способность идентифицировать ограничения для возможностей поставщика сервисов для достижения бизнес-результатов и предоставления и управления ИТ-сервисами, а также возможность устранить эти ограничения или уменьшить их воздействия
• KPI Количество корректирующих мероприятий, принятых для устранения ограничений, и, как результат выполнения этих корректирующих мероприятий, достижение стратегических целей
• CSF Поставщик сервисов имеет четкое понимание своих перспектив, и они постоянно пересматриваются для обеспечения их постоянной актуальности
• KPI Видение и миссия были определены, а все сотрудники прошли подготовку, что они значат с точки зрения их ролей и работы внутри организации
• KPI Каждое подразделение имеет стратегический план, который ясно показывает, как мероприятия бизнес-подразделения связаны с целями, видением и миссией организации
• CSF Поставщик сервисов имеет четкое понимание своего позиционирования для обеспечения конкурентных преимуществ. Стратегия сервисов точно идентифицирует, какие сервисы будут предоставляться на рынке, и как поставщик сервисов будет сохранять свои конкурентные преимущества
• KPI Каждый стратегический и тактический план содержит описание, как содержимое плана поддерживает конкурентные преимущества поставщика сервисов
• KPI (для внешних поставщиков сервисов) Организация выигрывает определенный процент всех предлагаемых конкурсов на определенном рыночном пространстве
• KPI (для внутренних поставщиков сервисов) Финансирование предоставляется для поддержки стратегических инициатив, а отдача от инвестиций может быть продемонстрирована бизнес-подразделениями
• KPI Каждый сервис в портфеле сервисов имеет описание, каких бизнес-результатов он достигает и измеряется с точки зрения этих результатов
• KPI Каждый сервис в портфеле сервисов имеет описание, на какую рыночную область он предоставляется, и каким возможностям он соответствует. Был определен набор метрик и выполняется соответствующая отчетность, которая показывает, как сервис достигает идентифицированные возможности
• CSF Способность создавать, хранить, сохранять и передавать документы планирования стратегии
• KPI Результаты аудита показывают, что каждое заинтересованное лицо имеет обновленную копию соответствующего документа планирования
• KPI Заинтересованные стороны могут предоставить общее описание содержания стратегических документов, релевантных к их бизнес-подразделению
• KPI Все документы находятся под контролем, а изменения в документах выполняются с помощью соответствующих мер контроля изменений
• CSF Возможность транслировать стратегические планы в тактические и операционные планы, которые выполняются в каждом подразделении
• KPI Каждое подразделение организации может идентифицировать планы для своего подразделения и предоставить общее описание содержания плана
• KPI Каждый тактический и операционный планы идентифицированы стратегическими планами, которые они поддерживают, а изменения стратегии управляются с помощью управления изменениями для обеспечения гарантии согласованности тактических и операционных планов
• CSF Изменения во внутренней и внешней среде идентифицируются и уточняются в стратегических и связанных документах
• KPI Количество стратегических целей, которые не были достигнуты, но были идентифицированы мероприятиями CSI
• KPI Отклонения от мероприятий и шаблонов, идентифицированных в стратегии
• KPI Количество изменений во внутренней и внешней среде, которые были идентифицированы, по сравнению с числом изменений выполненных в стратегических документах

РИСКИ:

НЕКОРРЕКТНАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
Некорректная модель управления, которая позволяет руководителям принимать решения о том, следует ли выполнять все аспекты стратегии, или позволяет им отойти от стратегии для достижения краткосрочных целей.

КРАТКОСРОЧНЫЕ ПРИОРИТЕТЫ ПЕРЕОПРЕДЕЛЯЮТ ДИРЕКТИВЫ СТРАТЕГИИ
Краткосрочные приоритеты переопределяют директивы стратегии. Например, краткосрочный дефицит продаж за один квартал может вынуждать руководителей выполнять стимулирование и меры, которые уводят от политики и стратегических целей организации.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ ПРИ ОТСУТСТВИИ ИНФОРМАЦИИ О ВНУТРЕННЕЙ ИЛИ ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ
Принятие стратегических решений, при отсутствии информации о внутренней или внешней среде, или использованием информации, являющейся неверной или вводящей в заблуждение (т.е. информация, которая не была подтверждена). Проще оценить, что информация является точной, чем определить, что она полна. Организация должна тщательно рассмотреть, как проверить их источники информации и должна включать проверку обоснованности в рамках выполняемого стратегического анализа.

РИСК ВЫБОРА ОШИБОЧНОЙ СТРАТЕГИИ
Риск выбора ошибочной стратегии. Это очень важно для оценки и обеспечения обратной связи с процессом управление сервисами на всех этапах, с тем чтобы неверные решения могли быть обнаружены рано и исправлены соответствующим образом.

СТРАТЕГИЯ КАК УПРАЖНЕНИЕ
Стратегии рассматриваются как упражнение, которое происходит один раз в год и это не влияет на то, что происходит в реальности в остальное время года. Важно выполнить соотнесение показателей каждого организационного подразделения со стратегий и обеспечить, что руководители и сотрудники осведомлены о содержании и целях стратегий на соответствующем уровне детализации. Анализ результативности должен увязываться с достижением стратегических целей.