Формирование максимальной производительности у работника

Исследуя, что создает высокопроизводительную рабочую силу, специалисты поняли важную деталь: счастливые работники производят больше, чем несчастливые, в долгосрочной перспективе. Они постоянно на работе, они не совершают прогулы, они выходят за рамки простого чувства долга на работе.

Подходя к пониманию быть счастливым на работе, специалисты остановились на слове thriving, близкому по значению к слову «процветающий». Процветающая рабочая сила характеризуется тем, что работники не только довольны и производительны — они также добровольно привлекаются к созданию будущего как лично их, так и компании в целом. Преуспевающие работники очень энергичны, но в то же время знают, как избежать полного истощения.

Специалисты опросили людей, которые отвечают их описанию процветающего работника и пришли к следующим результатам: 16% преуспевающих работников имели лучшие показатели выполнения работы (по словам их менеджеров) и были на 125% менее истощенными (по их же словам), чем их коллеги. Также 32% преуспевающих работников были более привязаны к организации и 46% более довольны своей работой. Также они меньше пропускали работу и меньше посещали врачей.

Два компонента процветания:

• Жизненность: ощущение бодрости, страсти, увлеченности
• Постоянное обучение: рост, который приходит после получения новых знаний и умений

Эти два компонента должны постоянно находиться в тандеме, ведь, например, обучение без страсти станет лишь мимолетным увлечением, после чего человек просто выгорит. Жизненность без поддержки второго компонента тоже обречена: это, например, работа, которая не дает возможностей для обучения и роста.

Специалисты нашли четыре механизма, которые создают условия для процветания работников: обеспечение свободы принятия решений, распространение информации, минимизация грубости, обратная связь (фидбэк) при выполнении работы. Эти четыре механизма должны присутствовать для полноценного процветания, а отсутствие какого-либо из них ставит под угрозу целесообразность существования других.

Обеспечение свободы принятия решений

Наемные работники на каждом уровне полны энергии и энтузиазма из-за возможности принимать решения, влияющие на их работу. Усиление этой свободы в принятии решений даст им больше ощущение контроля и, соответственно, возможностей для своего обучения.

Например, авиакомпания Southwest известна своей лояльностью к свободе действий своих работников, а те, в свою очередь, довольные, веселые и развлекают пассажиров. Однажды один из стюардов озвучил инструкции по технике безопасности во время полета в формате рэпа, и это очень понравилось пассажирам. Они даже заявили, что едва ли не впервые серьезно обратили внимание на эти инструкции.

Распространение информации

Работать в информационном вакууме скучно и утомительно, ведь не существует стимула искать инновационные решения, если ты не можешь увидеть дальнейшее их влияние. Поэтому люди могут более эффективно работать, когда они понимают, как их работа вписывается в миссию и стратегию организации.

В компании Zingerman's (сеть продуктовых магазинов) информация всегда была открыта. Финансовые результаты никогда не скрывались, но ее соучредители поняли, что этого мало для того, чтобы работники были привлечены «в игру», то есть в сердце деятельности компании. Для этого менеджмент компании организовал традицию для работников различных отделений еженедельно собираться у доски, записывать свои результаты и прогнозировать их на следующую неделю. Также впоследствии высшие руководители доработали эти сборы и сделали их закрытыми, наполнив не только финансовой информацией, но и показателями качества пищи и услуг, данными о средней сумме, которую тратит клиент, различными играми и соревнованиями. Некоторые подразделения бизнеса Zingerman's создавали мини-игры для решения определенных проблем: неприветливого отношение к клиентам, медленной поставки продукции, ножевых ранений в пекарнях и тому подобное. Все это вместе помогло компании Zingerman's за 10 лет увеличить доход на 300%.

Минимизация грубости

Грубость и жесткое отношение препятствует людям процветать. Те, кто испытал на себе плохое поведение других, часто в ответ становятся тоже невежливыми: они вредят своим коллегам. Грубость на работе побуждает людей ограничиваться узкой сферой работы, а потому они теряют возможность учиться и совершенствоваться. Мэг Клара (Meg Clara), HR-директор в Caiman Consulting, ставит эмоциональную образованность и умение межличностного общения на первое место при подборе персонала.

Один плохой игрок, то есть невежливый, может свести на нет всю культуру компании. Например, один босс любил очень громко кричать из своего офиса: «Ты совершил ошибку». Эта фраза звучала на весь этаж, заставляя работников ежиться от страха, а того, кому она была адресована, чувствовать себя очень неудобно. После коллеги обычно собирались вместе на кофе и сочувствовали жертве. Важно, что эти разговоры велись даже не вокруг того, как научиться контактировать с боссом или не обращать внимания на его обиды, а касались того, как поквитаться с ним или уволиться. Также, очень удивлено, что очень мало компаний учитывают грубость, нанимая на работу сотрудников. Поэтому, если вы нанимаете людей, принимая во внимание их воспитанность и тактичность, то очень вероятно, что это вы воспитаете и в своей корпоративной культуре.

Обратная связь по выполнению работы

Обратная связь создает возможности для обучения и энергию, такую ​​важную для культуры процветания. Преодолевая чувство неуверенности, обратная связь фокусирует человеческую деятельность, связанную с работой, на личные и организационные цели. Чем быстрее и более прямая обратная связь, тем она полезнее. Работники могут чувствовать перенасыщенность постоянством обратной связи. Чтобы этого избежать, компания должна сочетать свои строгие нормы тактичности и уважения, а также привлекать работника к обсуждению своих результатов работы для создания контекста, в котором обратная связь провоцирует рост.

И как вывод — эти четыре механизма, которые помогают работникам процветать, не требуют больших усилий или инвестиций. Они лишь требуют лидеров, которые открыты для предоставления больших компетенций работникам, и которые задают тон. И не надо забывать, что эти механизмы поддерживают друг друга, поэтому нельзя выбрать только один или два из них.

Все иллюстрации использованные в статье по лицензии Creative Commons CC0