Какие подходы к внедрению масштабных изменений дают проекту больше шансов на успех? Этот вопрос стал темой исследования, проведенного специалистами компании McKinsey Рафаэлем Пустковски (Raphael Pustkowski), Джессом Скоттом (Jesse Scott) и Джозефом Тесвиком (Joseph Tesvic).
Авторы исследования сконцентрировались, в частности, на изучении семи имплементационных возможностей фирмы, в соответствии с системой McKinsey Implementation Capability Assessment критически важными для успеха. По результатам исследования, вероятность успешной реализации трансформационных инициатив компаниями-успешными имплементаторами (к этой категории отнесены фирмы, показатели имплементационных возможностей которых, согласно респондентов, относятся к верхней квартили) в 4,7 случае выше, чем в случае организаций с нижней квартили. Кроме того, по мнению опрошенных менеджеров компаний-лидеров, по ряду финансовых показателей их организации опережают аутсайдеров где-то на 30%.
Лидеры и аутсайдеры
Впрочем, возможно, самым важным является то, что, как отметили респонденты из компаний категории «успешные имплементаторы», через два года с момента завершения трансформационной программы стойкая ценность, генерируемая приоритетными направлениями инициативы, была вдвое выше, чем в случае компаний нижней квартили. В конце концов, «утечка» ценности происходит на каждом этапе имплементационного процесса. Случается и такое, что некоторые направления программы изменений, которые определены как приоритетные, не реализуются. Некоторые другие, хотя и воплощаются, не имеют никакого влияния на финансовый результат. Но есть и такие, которые положительно сказываются на финансовых показателях бизнеса, однако этот эффект не является длительным. И только эффективные имплементаторы добиваются того, что преимущества, которые дала программа изменений, имеют положительный устойчивый эффект для доходности компании. Итак, чему мы можем научиться у лучших?
Тайны успешного внедрения
Согласно результатам исследования, эффективные имплементаторы превзошли игроков, оказавшихся в нижней квартили, по каждому из семи показателей Implementation Capability Assessment, среди которых:
четкое ощущение причастности к программе изменений на всех уровнях организации;
фокусировка на приоритетных направлениях изменений;
четко определенная ответственность за конкретные действия, совершенные во время реализации программы;
эффективное управление инициативой;
планирование устойчивости введенных изменений в длительной перспективе;
применение методики непрерывного совершенствования и, при необходимости, оперативная разработка альтернативных планов;
достаточность ресурсов и возможностей для реализации изменений.
Вот примеры действий, которые совершают компании в рамках трех из вышеупомянутых семи категорий.
Ощущение личной причастности к программе изменений
Руководители уделяют реализации программ изменений много времени и энергии. Очень часто они отказываются от запланированных мероприятий для того, чтобы оказать практическую помощь коллегам. Также лидеры демонстрируют на собственном примере тип поведения, необходимый для привития изменений, что обычно требует непростой личной трансформации. Такие действия лидеров формируют соответствующие установки у персонала всех ступеней.
Фокусировка на приоритетных направлениях изменений
Используя такие инструменты, как «дерево двигателей ценности», менеджеры, добиваются, чтобы персонал уделял большую часть своего времени организационным приоритетам. Управленцы доводят до сведения работников, какие действия и результаты являются важными для акционеров компании, ее клиентов и других причастных к бизнесу сторон. Периодически они проводят оценку деятельности подчиненных в контексте выполнения приоритетов компании.
Ответственность за результаты
Менеджеры отслеживают деятельность подчиненных и быстро реагируют на случаи отклонения от стандарта. В частности, для этого применяются ключевые показатели результативности, которые организация отслеживает с регулярной периодичностью, систематическое обсуждение результатов работы команд, а также оценка деятельности работников в соответствии с их индивидуальными целями и показателями.
И еще один секрет от лучших имплементаторов мира. Компании из верхней квартили считают, что введение изменений — это лидерское умение, которое со временем можно и нужно совершенствовать. Материальным подтверждением этой мысли является то, что по сравнению с менее успешными игроками, трансформационные инициативы в фирмах категории «успешных имплементаторов» возглавляют руководители с соответствующими знаниями и опытом. Так, респонденты из таких фирм в 1,4 раза чаще, чем их коллеги из компаний-аутсайдеров, отмечали, что лично возглавляли многоплановые трансформационные инициативы.
Руководители во всем мире постоянно жалуются на то, что их компаниям часто не хватает возможностей, необходимых для успешного внедрения масштабных инициатив. Впрочем, как показало исследование, при желании это можно изменить. Нужно только понять, какие аспекты деятельности компании важнейшие для успешного воплощения трансформаций, распределить их по приоритетам в соответствии с ситуацией в вашей фирме, а дальше системно работать над их совершенствованием.
Сейчас скорость изменений такая, что иногда кажется, что самое интересное происходит пока ты моргаешь
© Д. В. Брейтенбихер
Все иллюстрации использованные в статье по лицензии Creative Commons CC0
Ваш пост поддержали следующие Инвесторы Сообщества "Добрый кит":
tom123, vika-teplo, varja
Поэтому я тоже проголосовал за него!
Узнать подробности о сообществе можно тут:
Разрешите представиться - Кит Добрый
Правила
Инструкция по внесению Инвестиционного взноса
Вы тоже можете стать Инвестором и поддержать проект!!!
Если Вы хотите отказаться от поддержки Доброго Кита, то ответьте на этот комментарий командой "!нехочу"