О главных уроках корпоративных трансформаций

Джеффри Иммельт (Jeffrey Immelt), сейчас председатель совета директоров General Electric, с 2001-го по август 2017 года был CEO этой компании. За это время GE превратилась из диверсифицированного промышленного конгломерата в более сфокусированную индустриальную компанию, которая уверенно осваивает диджитал-сферу. В своей статье «How I Remade GE» («Как я трансформировал GE») в Harvard Business Review Джеффри Иммельт рассказал о выводах, которые сделал, осуществляя ряд масштабных организационных трансформаций. Вот главные мысли из этой публикации, которые выделил и прокомментировал Майкл МакКинни (Michael McKinney), президент M2 Communications и Leadership Now.

*

Джеффри Иммельт сменил Джека Уэлча у руля General Electric в то время, когда нестабильность росла. «Задача CEO никогда не была столь сложной, как сегодня», — сказал он тогда, а позже назвал свой опыт управления GE «историей, в которой прогресс вошел в коллизию с совершенством». По словам Иммельта, «последствия моих решений будут проявляться в течение десятилетий, но мы никогда не боялись идти на большие изменения, которые могли принести длительную пользу». Далее приведу несколько тезисов с его публикации на тему прохождения сложного пути трансформации General Electric.

Будьте дисциплинированным и сфокусированным

«Нужна уверенность в правильности своих замыслов. Все ваши инициативы должны быть взаимосвязанными — и задачей лидера является соединить в одно целое то, что отдельные члены организации принимают за разрозненные точки».

Убежденность поможет проторить путь к амбициозным целям. Потому что тогда другие присоединятся к вам. Наша задача как лидеров доносить до членов организации, как каждый может внести вклад в единое целое. Изменения должны быть всеобъемлющими. Тогда появятся фокусировки и увлеченность идеей.

Проявляйте любознательность и осмысливайте происходящее

«Нужно пройти через процесс перенастройки своего мозга — достичь состояния, когда бы вы по-настоящему поверили, что мир меняется и выживание вашей компании зависит или от вашей способности предвидеть изменения, или от того, присоединитесь ли вы к числу тех, кто отреагирует на них первыми».

Чтобы стать двигателем длительных изменений, следует твердо верить в их необходимость. Сегодня источники сопротивления являются более многочисленными и разноплановыми, чем когда-либо прежде, и, скорее всего, вас будут критиковать за этот шаг. Знание своих ценностей и убеждений дает мужество для того, чтобы не «прогнуться» перед натиском оппонентов. Если вы четко донесете свою точку зрения в организацию, тогда с меньшей вероятностью вас будут пытаться сбить с курса на достижение главной цели.

Сделайте так, чтобы люди воспринимали потребность в изменении как жизненно важную

«Каждый раз, когда мы запускали масштабную трансформацию, я относился к ней так, будто это был вопрос жизни и смерти. Если вы сможете привить этот образ мышления своим менеджерам — тогда получите результат».

Наш мир никогда не находится в состоянии равновесия. Часто перед нами встает выбор: изменение или медленная смерть. И это следует донести до целой организации. При этом вы как лидер должны дойти до точки, в которой будете знать, что каждый понимает сущность изменений. Ваша задача: не столько полагаться на контроль, сколько дать возможность людям приобрести осознание значимости трансформаций.

Вкладывайте в изменения максимум энергии

«Полумеры — это смерть для крупных компаний. Ведь люди очень хорошо чувствуют недостаток преданности цели. Берясь за трансформацию, вы должны быть готовым пройти весь путь до конца. Нужно полностью отдать себя изменениям; не скупиться на деньги и обеспечить необходимое количество людей».

То, где вы концентрируете ресурсы, очень хорошо показывает — что для вас важно.

Будьте устойчивым

«Я подписываюсь под словами Майка Тайсона, который сказал: "Каждый имеет план, пока не получит кулаком в челюсть". Очень трудно прогнозировать события. Очень трудно удерживать трансформацию в русле в сложные времена, но это единственный способ создать лучшее будущее».

Вам нужны гибкость действий и стойкость характера. Иммельт говорит не о постепенных изменениях. Речь идет о чем-то гораздо более глубоком — о ситуации, когда ваше влияние на конечный результат является по сути мизерным. Это значит: нужно принять неопределенность, «отпустить штурвал» и приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам, направляя организацию к главной цели. Ничто не пойдет так, как было запланировано.

Слушайте и действуйте одновременно

«Вы должны непрерывно впускать в себя новые мысли, а также быть открытым к реальности, в которой ваша организация будет делать крутые повороты, узнавая что-то новое. Кроме всего, вам понадобится достаточно мужества, чтобы побудить людей продвигаться вперед».

Лидеры должны выслушивать тех, кого ведут за собой, хотя бы потому, что их целью является благополучие последних. Это проявление уважения, а уважение формирует доверие. Изменения, встроенные в необходимости последователей становятся также их изменениями.

Открывайте двери новшествам

«Привлекайте новые категории специалистов, формируйте новую культуру, вводите новые способы выполнения работы».

Лидеры должны стать не просто лидерами последователей, но и еще лидерами лидеров. По большому счету, лидеры должны любить последователей не меньше изменений, которые стремятся ввести. Мы нужны как лидеры, но сами по себе не можем сделать все. Чтобы создать культуру, которая заставляет приспосабливаться к новым обстоятельствам, вам понадобятся лидеры, способные адаптироваться к изменениям.

Надеюсь, эта статья будет полезна не только для бизнесменов, но и для людей других профессии. Ведь эти уроки можно применять во многих сферах жизни.

Все иллюстрации использованные в статье по лицензии Creative Commons CC0