О комплементарной инновации на основе The Power of Little Ideas: A Low-Risk, High-Reward Approach to Innovation

Чаще всего инновация проявляется в двух формах. Компании или постепенно, шаг за шагом совершенствуют то, что имеют; или решаются на радикальные изменения, при этом часто «подрывая» себя изнутри. Но есть еще и «срединный путь», который предлагается в книге Дэвида Робертсона (David Robertson), написанной совместно с Кентом Лайнбэк (Kent Lineback), «Сила малых идей в инновации: низкий риск — высокая отдача»(The Power of Little Ideas: A Low-Risk, High-Reward Approach to Innovation). Книга тут

Когда топ-менеджер Nike Сара Робб ОХаген (Sarah Robb O'Hagan) возглавила Gatorade, объемы продаж спортивного напитка значительно упали. Продукт терял долю рынка, уступая своему главному сопернику Powerade. Опробованная стратегия добавления новых вкусов и снижения содержания калорий исчерпала себя. «Подрыв» и радикальное переосмысление миллиардного бренда PepsiCo было бы слишком рискованным шагом. Тогда ОХаген решила использовать опыт Nike и переключить внимание компании на ее ключевых потребителей (это молодые и пожилые люди, которые очень серьезно относятся к своим спортивным занятиям), доля которых в совокупных продажах составляла 46%. Gatorade начала выводить на рынок гидратационные средства и пищевые продукты, созданные специально для этого сегмента. Желе, плитки, протеиновые коктейли — это не замещало основной продукт, а дополняло его и служило двигателем продаж.

«Разноплановые инновации, которые были нацелены на определенные категории клиентов, несли в себе незначительный стратегический риск», — пишет Дэвид Робертсон. К 2015 году объемы продаж Gatorade достигли $ 5,6 млрд., что составляло 78% американского рынка спортивных напитков. Это почти вчетверо превышало 19-процентную долю рынка, которую имела Powerade.

Инновационный набор большинства компаний требует существенного дополнения. Они мыслят или слишком узко, создавая усовершенствованные версии имеющихся продуктов, или слишком масштабно, стремясь к радикальным инновациям, которые могут «подорвать» существующие рынки, или создать новые. По мнению Робертсона, компаниям не хватает альтеративного варианта или комплементарной инновации, «доза» которой точно соответствовала бы их конкретным потребностям.

Для комплементарной инновации характерно следующее.

• она состоит из нескольких различных нововведений, которые вращаются вокруг стержневого продукта
• эти вновь созданные инновации, работая вместе, углубляют привлекательность целостного предложения для клиента
• вся семья инновационных продуктов управляется централизованно

Среди пионеров комплементарной инновации Робертсон называет компанию Disney. Где сто лет назад ее основным продуктом были мультипликационные ленты. Но Уолт Дисней создал ряд инноваций — появились клубы Микки Мауса, тематические парки, телепередачи и сувенирная продукция. Все это служило одной цели - привлечь как можно больше семей к посещению кинотеатров и постепенно укреплять их привязанность к Disney. Синергию, о которой говорил в 1990-х гендиректор Disney Майкл Айзнер (Michael Eisner), видя в ней средство преодоления длительного упадка после-диснеевских времен, можно назвать «комплементарной инновацией».

Еще одна история успеха, которую автор переосмысливает в категориях комплементарной инновации, является сага об Apple. Традиционно упор возлагается на преобразовании компании в серийного «подрывника». Робертсон смотрит на это несколько с другого ракурса. Он рассматривает iMac как стержневой продукт компании, который стал центром того, что Джобс назвал "цифровым хабом"». Чтобы поднять продажи iMac и побудить потребителей активнее использовать свой компьютер, Стив Джобс вывел на рынок iPod, iTunes, Apple Stores и ряд программных продуктов. И только позже, после феноменального успеха iPod и iTunes, Apple стала отождествлением «подрывной» инновации.

«The Power of Little Ideas» содержит немало знакомых нам понятий (например, синергия и потребительский опыт), которые автор переосмысливает в контексте своего подхода. При этом ему не всегда удается убедительно показать, что «третий путь» является отличным от других типом нововведений. Но самое важное — это то, что Робертсон дает этой инновации определение и предлагает модель ее создания, которая основывается на четырех следующих вопросах.

Что является вашим основным продуктом?

Этот продукт должен быть "жемчужиной в короне", стать вашей стабильной опорой, что значит: он с небольшой вероятностью может претерпеть существенные изменения в среднесрочной перспективе, скажем, в течение следующих трех-пяти лет.

Какую обещание несет в себе ваш основной продукт?

Это обязательство решить насущную проблему клиентов или удовлетворить их неудовлетворенную потребность.

Какие инновации вы будете создавать вокруг своего основного продукта?

На этом этапе вы будете определять — какие конкретные инновации нужны для выполнения обещания, которое дали.

Как вы будете генерировать инновации?

Первым шагом является определение — кто будет отвечать за создание каждой инновации; В рамках второго — следует решить, как вы будете управлять этими разными людьми и группами; другими словами, какие организационные роли и подходы будут нужны.

В конце концов, каждый, кто отвечает за рост компании, должен знать ответы на эти вопросы, независимо от того, какому типу инновации отдается предпочтение.

Все иллюстрации использованные в статье по лицензии Creative Commons CC0