Помехи в реализации стратегии

Давайте немного поговорим об особенностях внедрения стратегии в организациях.

Уже не одно десятилетие ведущие специалисты мира говорят о том, что несостоятельность организаций реализовать свои стратегии — это настоящее бедствие, поразившее корпоративный мир. При этом почти нет признаков, что ситуация меняется к лучшему.

Стратегия — интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Состоит из набора правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. ru.wikipedia.org

Основные типы стратегий:

• Стратегии концентрированного роста — усиление позиций на рынке, развитие продукта.
• Стратегии интегрированного роста — обратная вертикальная интеграция.
• Стратегии диверсификационного роста — центрированная и горизонтальная диверсификация.
• Стратегии сокращения — ликвидация и всяческого рода сокращения.

Большинству руководителей не удается подчинить повседневную деятельность компании ее стратегическим целям, даже если они и осознают, насколько это важно. Почти 80% из 1200 топ-менеджеров, недавно опрошенных PricewaterhouseCoopers, считают, что их компании правильно определили свое стратегическое направление; однако только 54% респондентов положительно оценивают процесс внедрения стратегии.

Как объяснить этот разрыв? Давайте сравним две гипотетические компании.

Первая из них (назовем ее компания «A») пытается как можно быстрее перевести стратегию в конкретные действия. Поэтому руководители бросаются в водоворот PowerPoint-презентаций, объясняя коллективу содержание новой стратегии. Не теряя времени, они переходят и к другим действиям: формируют штаб управления программой изменений, созывают координационные комитеты, распределяют роли и даже начинают реструктуризацию. Впрочем, где-то через шесть месяцев их планы начинают пробуксовывать. Командам не хватает финансирования — и в компании разворачивается борьба за ресурсы. Менеджеры все больше внимания уделяют своим любимым проектам, которые не имеют никакого отношения к стратегии, и вновь применяют привычные подходы. Напряжение в отношениях между подразделениями растет, но руководителям не удается «разрулить» распри и направить энергию людей в нужном направлении.

А вот компания «B» идет другим путем. Перед тем, как перейти к подготовке плана внедрения стратегии, ее руководители:

• тщательно выясняют каждый нюанс разработанной стратегии

• диагностируют, как различные аспекты текущей деятельности компании вписываются в ее новую стратегию

• прекращают незначительные для реализации стратегии проекты

• определяют, какие способности фирмы являются критически важными для достижения ее стратегических целей

• распределяют полномочия по принятию решений

• начинают моделировать типы поведения, которые будут способствовать эффективному внедрению стратегии

• измеряют результативность деятельности фирмы и риски с помощью финансовых и нефинансовых показателей, которые отражают ее приоритеты

Весь этот процесс задает действиям менеджеров конструктивную тональность и отваживает их и от политических игр, и от привычки искать оправдания для себя, при этом, обвиняя других.

Руководители компании "A", хотя и сделали все правильно, действовали в чисто формальной плоскости. В свою очередь, лидеры компании «B» смогли привнести в процесс эмоциональный компонент — добились того, чтобы люди почувствовали свою глубинную причастность к стратегическому делу. Поэтому, скорее всего, они не будут отклоняться от определенного стратегического курса. Также руководители компании «B» внимательно проанализировали, соответствуют ли все аспекты ее операционной деятельности — процессы, персонал, структура капитала и организационная структура — стратегическим потребностям. Четко определив содержание отдельных ролей и смоделировав типы действий, необходимых для достижения результатов, лидеры привлекли к стратегическому процессу целую организацию.

Так должен выглядеть процесс гармонизации бизнес-стратегии и действий по ее внедрению. Чтобы этого достичь, придется приложить немало усилий, но в итоге стратегический процесс будет реализовываться гораздо эффективнее, чем если бы руководители взялись наскоро перестраивать операционную деятельность компании.

Все иллюстрации использованные в статье с лицензией Creative Commons CC0