Корпоративный рай: «аутентизотическая» организация

Руководитель Wickrott Corporation страдал от «мании контроля». Одним из ее проявлений были многочисленные «внутренние консультанты», которые рассказывали ему, что происходит в организации. А в рабочей среде утвердились «лучшие» традиции социал-дарвинизма: выигрывали те, кто был готов «идти по трупам».

Иметь информацию означало иметь власть, секретность была нормой, понять, что такое прозрачность и командная работа можно было только при их отсутствии. Чтобы незамедлительно избавляться от тех, кто осмелился бы выступить против, CEO, о котором идет речь, заставил каждого топ-менеджера написать заявление об увольнении с открытой датой. Совещания превращались в настоящий «бенефис», когда все слушали бесконечные тирады этого руководителя. Будучи насквозь пропитаны грубостью и самоуверенностью, они еще и указывали на полное невежество «оратора».

В Upling Corporation, наоборот, прилагали значительные усилия, чтобы сплотить персонал вокруг ценностей, миссии и видения компании. Руководители высших уровней непрерывно подчеркивали важность коучинга как средства управления и значимость каждого человека. Сотрудники чувствовали искреннюю гордость за организацию, которая оказывала им поддержку, стремилась получить их доверие и наполнить работу смыслом. Руководители поощряли подчиненных открыто высказывать мнение, предлагать идеи и идти на оправданный риск. Потребность найти точку равновесия в рабочей и частной жизни были не просто словами - компания проявляла социальную ответственность по отношению и к обществу, в котором работала, и к миру в целом.

«Аутентизотическая» организация

Корпоративный «ад» и «рай» являются полюсами континуума, в рамках которого рабочая среда может варьироваться от ужасной до прекрасной. Как приблизиться к последнему измерения? Как создать высокорезультативную, стойкую в бизнес-смысле организацию, работники которой могли и хотели бы делать для нее максимум?

Такие организации можно назвать «аутентизотическими». Этот термин включает в себя два греческих слова: authentikos и zootikos. В корпоративном контексте authentikos означает: «организация, которую характеризуют справедливые процессы». В ней главенствуют высокая результативность, компетентность, автономия и креативность, а основой этого является самореализация. Понятие «zootikos» означает «то, что поддерживает жизнь». Оно описывает среду, в которой работа является источником энергии, где люди могут полноценно применить свои знания и удовлетворить свое любопытство, исследуя и осваивая что-то новое.

Основой создания аутентизотической организации является доверие. Ее формула состоит из нескольких элементов, но все они зарождаются наверху.

Формирование доверия

Доверие завоевывается там, где слова пересекаются с делом. Мы доверяем лидерам, которые воплощают свои слова в делах и показывают на собственном примере, что такое личностная целостность в рабочем контексте. Последовательность действий - еще один критически важный фактор культивирования доверия. В повседневной деятельности это означает: достигать уровня своих обязательств и обещаний.

Кроме всего, лидеры должны проявлять свои эмоции - в первую очередь демонстрировать неравнодушие. Понятно, что не все эмоции работают в пользу доверия. Скажем, вспышки гнева отнюдь не будут способствовать укреплению компании.

В таких организациях топ-менеджеры выслушивают то, что хотят сказать сотрудники. Причем внимательно выслушивать - это не просто воспринимать рассказ о ходе каких-то событий, но также вникать в его глубинный смысл, обращать внимание на стиль, тон изложения и на язык телодвижений. Не менее важно понять то, что не было высказано в словах. И еще, руководители должны иметь достаточно уверенности в себе, чтобы проявить свою уязвимость, признавая (когда это целесообразно), что не могут знать ответы на все вопросы.

Лидеры, которые пользуются доверием, без каких-либо оговорок просят подчиненных высказывать свое мнение. Они доносят до всех: выражение несогласия - это часть процесса; а неудача - прекрасная возможность сделать выводы и избежать аналогичных ошибок в будущем. Эти руководители отождествляют в себе основы этичности и четко определяют границу между приемлемым и неприемлемым поведением. Как и в детстве, такой предел помогает привить чувство безопасности, без которого люди никогда не будут высказывать свое мнение из-за опасений, что будут выглядеть некомпетентными, неосведомленными или «взрывоопасными».

«Клиническая парадигма» - путь к изменениям

Аутентизотические организации имеют два основных признака, запечатленных на уровне их ДНК: культура, основанная на коучинге, и практика обсуждения сложных и болезненных вопросов. Создать такую ​​культуру может помочь подход «клиническая парадигма». Его цель - понять глубинные мотивы, которые движут людьми; исследовать динамику межличностного взаимодействия и явлений, происходящих на уровне команд и организации. Так мы сможем понять суть своих фантазий и мечтаний, которые, среди прочего, влияют на наши решения и действия.

Любые изменения, личностные или организационные, начинаются с оценки того, что создает препятствия для продвижения вперед. Опросы, которые учитывают мнение нескольких сторон, помогают выявить разрыв между нашим самовосприятием и тем, как нас видят другие. Такая обратная связь может касаться не только управленческого стиля отдельных индивидов, но и динамики внутрикомандного взаимодействия и оргкультуры. Опросы этого типа позволяют получить более полный «портрет» индивида, команды и корпоративной культуры.

Практический опыт работы с тысячами руководителей показывает: короткие периоды групповой «игры» - экспериментирование с идеями и эмоциями - могут дать больше инсайтов, чем многочасовые презентации. Игра позволяет начать разговоры, которые дают толчок к изменениям. Принимая форму различных «ледоколов», разрушающих преграды между людьми и затрагивающих глубоко эмоциональные вопросы, эти «игровые сессии» создают переходное пространство, в рамках которого участники начинают проявлять желание говорить о том, что является для них по-настоящему значимым.

Рассказы как стимул для изменений

Рассказ - еще один путь к озарению, которое инициирует катарсис. Коучинг всегда является процессом, который основывается на рассказе. Истории о нашем опыте и переживаниях могут иметь очень сильный эмоциональный резонанс. Говоря о том, что нас смущает, мы получаем шанс еще раз пережить и переосмыслить крайне болезненные вопросы. Это помогает понять, какие моменты психологического характера не дают достичь желаемого прогресса и почему мы и в дальнейшем упорно придерживаемся поведенческой линии, которая наносит вред организации.

Более того, слушая рассказы других, мы осознаем, что не является одинокими в своем смущении - что другие тоже сталкиваются с похожими проблемами. А это открывает возможность для обсуждения альтернативных способов реагирования на общие проблемы. Важно и то, что предоставляя друг другу поддержку, участники сессий становятся частью сообщества, где искренность и доверие является нормой.

Обсуждения такого типа иногда становятся «заразными» в положительном смысле. Начавшись на уровне отдельных индивидов, они постепенно охватывают сначала команды, а затем целую организацию, которая трансформируется в среду, где каждый может найти смысл и цель.

Подробней,фото-1,фото-2,фото-3