[Академия]: Курс "Управление проектами". Конспект 2 Инициация проекта

Продолжаем конспект курса «Управление проектами: Основы успеха» в рамках образовательного проекта «Академия» от @ontofractal. Тема сегодняшнего конспекта - Инициация и Старт проекта. Мы узнаем, с чего начинается проект.
Конспект 1: Управление проектом. Определения

фото с pixabay

Инициация проекта

Ключевое слово «Инициация» как нельзя более точно отражает происходящее на этом этапе. Это еще не начало проекта. Большая часть ошибок в создании чего-либо связано именно с тем, что люди, очертя голову, кидаются сразу что-то создавать. Инициация - это осознание, понимание и поиск ответов на простые, но очень важные вопросы. Это даже еще не формирование технического задания, это его предтеча. Чтобы инициация проекта протекала четко и ясно, руководство менеджера проектов PMBOK указывает, что в конце фазы Инициации должно появиться два важных документа – Устав проекта и Содержание проекта. Только когда эти документы подписаны всеми сторонами, проект начинается.

В современной практике это может быть один и тот же документ, просто из двух частей

Давайте подробнее рассмотрим, из чего состоят эти документы, и на какие вопросы нужно найти ответ, чтобы инициировать проект.

Устав проекта

Интересно, что в английском варианте «Устав проекта» звучит Project Chapter, т.е. можно перевести как «тема или сюжет проекта», что, как мне кажется, лучше обозначает суть документа

Посмотрим еще раз внимательно на диаграмму. Наш устав, прежде всего, отвечает на вопрос «Какова цель проекта». Если в середине проекта кто-то спросит «Зачем мы все это делаем», просто заставьте его перечитать Устав.
Чтобы все было прозрачнее и понятнее, цель должна отвечать следующим требованиям:

• Конкретная Что мы хотим достичь этим проектом? Что получить от его реализации?
• Измеримая Как понять, что мы достигли цели? Каковы критерии успеха проекта?
• Достижимая Мы работаем в условиях ограниченных ресурсов, времени и денег. Ставьте реальные цели.
• Значимая В противовес предыдущему пункту, цель должна быть существенной, амбициозной, особенно на этапе инициации. Она должна вдохновлять не только вас, но инвесторов (спонсоров), команду, потенциальных пользователей проекта.
• Ограниченная по времени Об этом мы говорили в прошлом конспекте. Любой проект ограничен по времени. На этапе постановки цели мы должны, хотя бы примерно, очертить сроки проекта.

Данная методика постановки SMART (Specific-Measurable-Achievable-Relevant-Time-Bound) целей уже давно вышла из сферы управления проектов и ушло в жизнь и психологию

Что еще должно быть обязательно прописано в уставе?
Приблизительный бюджет, его оценка производится очень грубо, и нужна, чтобы просить деньги у спонсоров.
Термин «спонсор» также является частью PMBOK, но мне кажется больше подходит слово «инвестор». Человек, который дает деньги на проект. Кстати, инвесторы тоже фиксируются в документе.
Устав торжественно назначает руководителя проекта, и прописывает его ответственность по проекту.
Есть загадочный пункт «список стейкхолдеров», но о нем мы поговорим позже.

Содержание проекта

Снова трудности перевода. «Scope statement» это скорее «заявление о производственных характеристиках», хотя определение « содержание» более емкое
Если устав проекта отвечает на вопрос «о чем проект», то его содержание - это ответ на вопрос «каковы характеристики продукта проекта». Давайте пробежимся по веткам ментальной диаграммы.

• Описание продукта Что мы будем делать в рамках проекта. Общие черты, функционал, назначение.
• Допущения Условия, в которых наш проект будет успешен. Начиная проект, мы допускаем, что доллар не взлетит выше небес, а конкуренты не заканчивают похожий проект. Эти допущения - основа нашего плана разработки.
• Критерии качества Большая область управления проектами. Если кратко, чем выше качество, тем дороже продукт. В то же время, качество нашего проекта не может быть ниже некого оговоренного уровня, мы сразу это обозначаем.
• Ограничения Помните треугольник проекта? Время – стоимость – производственные параметры. Это они!
• Поставки Мы должны понять – сможем ли мы достать запчасти, у кого, какие объемы, сколько это будет стоить. Например, в Российской Федерации из-за санкций сейчас очень ощутимы ограничения на поставки технического оборудования. Это надо учитывать сразу.

Давайте для примера вернемся к проекту строительства своего дома. Перед тем, как начинать что-то искать и планировать, мы составляем для себя устав. Цель проекта: дом с участком земли за городом для удобного проживания целой семьи. Желательно – все коммуникации, обязательно - электричество, газ. Бюджет X миллионов рублей. Срок – полтора года. Частичным инвестором согласилась выступить теща, подписан договор о займе (шучу).
Дом из пенобетона с утеплением общей площадью не менее 100 кв метров, в два этажа. Участок не менее 6 соток. Наличие дороги обязательно. Желательна инфраструктура в виде детского садика, поликлиники и магазина не далее чем 5 километров от дома.

Список стейкхолдеров (Заинтересованные стороны)

Заинтересованная сторона – лицо, группа или организация, которая может повлиять, на которую могут повлиять или которая может воспринимать себя подвергнутой влиянию решения, операции или результата проекта.

По мне термин «стейкхолдеры» хоть и чужероден, но более уместен. Стейкхолдеры - это все, кто хоть каким-нибудь образом связан с проектом: люди, организации и структуры. Когда мы слышим «заинтересованная сторона», чаще всего мы ассоциируем их в положительном ключе. То есть, заинтересованные в успешном завершении проекта. Это не так. У проекта будут противники, конкуренты, сомневающиеся. Называть их «заинтересованными», с точки зрения русского языка, некорректно. Но слово интерес нам будет попадаться.
Важность работы со стейкхолдерами очень высока для менеджера проекта. Из прошлого конспекта мы видим, что существует отдельная область обязательных знаний руководителя проектами - «Управление стейкхолдерами».

Итак, у нас есть множество субъектов, которые так или иначе могут быть связаны с нашим проектом. Условно их можно разделить на внутренних и внешних стейкхолдеров.

Внутренние стейкхолдеры – это те, кто, так или иначе, участвует в создании проекта. Инвесторы вкладывают деньги, команда работает над проектом, коллеги могут быть вовлечены, руководство фирмы следит за ходом. Можно сказать, что большая часть внутренних стейкхолдеров положительно относится к проекту.

Внешние стейкхолдеры – это все, кто находится за пределами работы над проектом, но все равно имеют тот или иной интерес и влияние.

Для проекта очень важно понимать, кто им «интересуется», кто может влиять на него, насколько сильным может быть это влияние. Для этого в момент создания устава формируется список (лист) стейкхолдеров. Для анализа стейкхолдеров существуют различные инструменты . Рассмотрим некоторые из них.

Диаграмма влияние-интерес

Этот инструмент по сути вспомогательный, но очень важный. Если подойти грубо, то возможно четыре ситуации.

• Высокий интерес – высокое влияние
• Низкий интерес – высокое влияние
• Высокий интерес – низкое влияние
• Низкий интерес – низкое влияние

Для каждого из вариантов есть свои стратегии поведения со стейкхолдерами, нацеленные либо на нейтрализацию отрицательного влияния, либо на усиление положительного влияния.
Пример – чиновник, который выдает разрешение на строительство. Он имеет высокое влияние на ваш проект, но низкий интерес. Его интерес надо повышать вежливыми переговорами, постоянным внимание к любым замечаниям и другими законными способами.

Матрица анализа стейкхолдеров

На основе этой матрицы и составляется список стейкхолдеров. Тут как раз пригодится наша диаграмма «влияние-интерес». На примере ниже все видно и понятно

Ст-р	Интерес	Влияние-интерес	Стратегия
Соседи	Успешное общение, взаимопомощь	Низкое влияние, высокий интерес	Информационная поддержка

Мы имеем список стейкхолдеров, понимаем их влияние и интерес, имеем представление, как мягко склонить их в нашу сторону.

Как правильно общаться со стейкхолдерами

90 процентов рабочего процесса руководителя проекта состоит в общении.

Вы видели диаграмму стейкхолдеров? Со всеми этими людьми и организациями вам предстоит общаться. Причем общаться не просто на отвлеченные темы, а добиваясь необходимых вам решений и мнений. Боюсь, что если вы интроверт, то вам не стоит идти в менеджеры проекта. В проекте есть много других ролей.
Но если вы любите и умеете общаться – не стоит себя сдерживать. Дружеские отношения со стейкхолдерами не только не считаются помехой, а, наоборот, приветствуются. Многие опытные руководители проектов рекомендуют именно дружить. Учитесь нравиться людям и поддерживать хорошие отношения – это путь к тому, что они будут поддерживать не только вас, но и ваши проекты, а это важная веха в успешности проектов.

Что для вас было наиболее интересным и впечатляющим в данной неделе курса?

Путь истинного руководителя успешного проекта спокоен, вдумчив и нетороплив. Он должен понимать в подробностях, что за проекте ему предстоит реализовывать, какова его цель, с кем ему придется работать, каковы сроки и бюджет. Только после этого начинается реализация проекта.