Академия: Design Thinking for Innovation. Завершающий конспект четвертой недели.

Итак, мы придумали множество гениальных идей, и что делать дальше? Дальше нам надо выяснить, какие из них действительно дадут желаемые результаты. Этот процесс начинается с вопроса "Что вызовет эффект "вау?" 

Как правило, зона «вау» - это пересечение трех критериев: 1) кто-то хочет это, 2) мы можем создать это, 3) мы можем достичь желаемых результатов с помощью этого. 

Затем мы спрашиваем: «Что работает?» и проводим небольшие эксперименты, чтобы проверить, являются ли наши предположения точными.

В это модуле мы рассмотрим последние 2 колонки из схемы выше. Всё это начинается с "набросков на салфетках" и заканчивается реальным экспериментом, который мы называем учебным запуском. Зона "вау" - это зона возможностей для реализации нашей идеи, в том числе финансовых. Все эти возможности мы рассмотрели на этапах "Что?" и "Что если?", и сейчас наступило время материализовать их. Также, что важно, даже если принятая идея не оправдывает себя на данном этапе времени, это не значит, что она не "выстрелит" завтра, поэтому ее ни в коем случае нельзя утилизировать в случае неудачи, а следует провести анализ и, возможно, подождать немного.

Возьмем для примера один из опытом IBM, компании, которая обслуживает 8000 выставок в год, и которая использовала дизайнерский подход для того, чтобы сделать их более результативными.

Несмотря на то, что выставки считаются очень старомодным способом ведения бизнеса, они по-прежнему составляют 1000 млрд. долларов США. Как правило, это масса кабинок, рекламных плакатов и людей, не глядя раздающих брошюры, и всё это мало располагает к действительному сотрудничеству и переговорам.

IBM искали возможности, чтобы лучше продемонстрировать глубину и широту своего опыта, укрепить отношения с клиентами и, конечно же, стимулировать рост доходов. Джордж П. Джонсон, ведущий мировой маркетинговый агент по событиям, был давним партнером IBM и присоединился к ним в этих усилиях.

Команда взяла трехкомпонентный подход. Шаг первый рассматривал, каковы современные знания о человеческом взаимодействии. И его цель заключалась в том, чтобы получить мощную информацию об обучении и сотрудничестве. Шаг второй отражал нашу стадию "Что если?". Это привлечение новых идей, которые можно использовать во многих событиях. И затем шаг третий объединил вопросы об эффекте "вау" и о том, что работает, чтобы создать прототипы, которые могут быть проверены на рынке.

Они хотели отойти от изучения формата выставок и сосредоточиться на теме того, как люди учатся. Для этого они собирали данные о человеческом взаимодействии в самых разных областях, даже таких как театр и военная подготовка. Таким образом, в течение нескольких месяцев группа опросила более 100 экспертов примерно в 20 различных областях, пытаясь понять, почему люди ведут себя так, как ведут, и чем их лучше привлекать.

Например, Тим Селдин, президент Фонда Монтессори, подчеркнул важность физического комфорта. Сюда входит температура помещения, покрытие пола, наличие окон и достаток света, а также такие моменты, как личное приветствие (консьерж) при входе, как если бы вы пришли в чужой дом и скитались там без внимания.

Используя результаты всех этих исследований, IBM провели выставку под названием Sibos, в которой было зарегистрировано всего 7000 участников. Это очень малое число для IBM, но это был учебный запуск, поэтому выставка преднамеренно организовывалась небольшой. Хочется отметить, что выражение "учебный запуск" гораздо больше отражает суть, чем "пилотный запуск", так как не подразумевает того, что в случае провала, проект будет закрыт. Оно подразумевает то, что в случае неудачи, проект будет доработан. Например, они дублировали всю информацию с основного экрана в планшеты, чтобы люди могли свободно перемещаться по выставке и, при этом, быть в курсе. Также они внедрили сенсорные экраны в столы и в стенды, чтобы люди могли получать информацию удобным для них образом. Результаты выставки говорили сами за себя - идея полностью себя оправдала, и IBM перешли к перезапуску остальных своих выставок.

Учебный запуск как инструмент дизайн-мышления

Итак, мы видим множество идей. Когда мы видим идею и озвучиваем ее в сфере бизнеса, за ней всегда следует утверждение: "Нам нужен бизнес-план". Это самый традиционный подход, но, с точки зрения дизайн-мышления, подход неверный. Почему, напрашивается вопрос. Итак, вы уйму времени тратите на финансовые просчеты, расчет рентабельности и делаете прогнозы. Что вы, в сущности, делаете? Предположения, Карл. Вы абсолютно ничего не знаете о вашей идее и о том, как она реально себя поведет. Поэтому все, что вы делаете - это предположения. И вот, в случае провала, куда отправляются все ваши просчеты и потраченные средства? И что вы делаете в таком случае? Правильно, вы начинаете "настраивать" свои прогнозы, пока не попадете в график. 

А теперь представьте, что вы не находитесь в сфере бизнеса. И знаете, что работает лучше бизнес-плана? Это эксперимент. Вы можете вспомнить, как проводили эксперименты в школе, потому что, в сущности, это одно и то же. Какова цель эксперимента? Проверить гипотезу. Что такое гипотеза? Это утверждение. Это идея в определенной форме.

И ключевым моментом здесь является проведение быстрых и дешевых экспериментов. Потому что вы хотите сделать много экспериментов. Если бы они заняли много времени, вы бы никогда не добрались до нового продукта, который выходит на рынок. Если бы это было дорого, ваши деньги кончились бы раньше, чем вы добрались бы до этого продукта.

Итак, вы нашли группу людей с определенными потребностями и проблемой, и считаете, что ваша идея разом удовлетворит их всех. И вот здесь, надо понять главное: учебный запуск - это поиск истины. Его цель - не доказать, что вы умны. Его цель - не доказать, что у вас есть хорошая идея. Его цель состоит в том, чтобы найти истину, а затем эта истина сама собой подтвердит или отклонит ваши предположения.

И вы должны трезво оценивать истину, даже если она разносит вашу идею, потому что это экономит ваши деньги и ваше время, и вы сможете сосредоточиться на том, чтобы доработать ваш проект. Поэтому вам так нужны факты. Знаете, в чем проблема всех бизнесменов? Они так верят в свою идею, что подсознательно ищут факты, которые ее подтверждают, и игнорируют все негативные. Поэтому, как уже говорилось в прошлом модуле, если вы хотите узнать, хорошие ли вы делаете туфли, выйдите в них на долгую прогулку.

А еще усвойте тот факт, что все люди предвзяты. Все мы видим разное в происходящем, основываясь на своем опыте, социальном статусе и других аспектах. Поэтому так важно иметь на этапе эксперимента команду их разных людей, среди которых обязательно должен быть настоящий скептик. Последний вам нужен для того, чтобы говорить правду, не боясь причинить вам неудобства.

Вообще, в вашей команде должна быть абсолютная свобода высказываний. Главный вопрос, который вы должны задавать как инноватор: чего я еще не знаю? Опрашивайте множество людей, тестируйте, делайте анализы и снова тестируйте. Инновации исходят из тестов.

Стратегические возможности дизайн-мышления

Итак, курс подходит к концу, и поэтому хотелось бы обсудить, как мы можем использовать эти возможности на стратегическом уровне сейчас. 

Первое, что нужно признать, - это необходимость задавать вопросы. Согласно цитате Райнера Марии Рильке "У всех нас есть склонность к переходу в режим решения слишком быстро". Одна из самых серьезных проблем, с которыми мы сталкиваемся в наших поисках инноваций, - это наше собственное нетерпение, которое заставляет нас спешить, вместо того, чтобы дать себе время для понимания. Поэтому мы говорим о том, как важно задавать самим себе множество вопросов. А дизайнерское мышление может помочь нам задать более глубокие вопросы. Вопросы, которые расширяют границы самого поиска.

Вторая возможность - это искать более высокую землю, а не обычную почву. Почему мы соглашаемся на общее место? Потому что мы не знаем, как добраться до более высокого уровня.

Такое разнообразие перспектив и опыта, которое приносит с собой потенциал для реальных инноваций, также приносит с собой потенциал для колоссального конфликта в группах. Чаще всего в организациях принимается наименее худшее решение, потому что они устали от постоянных дебатов, и здесь каждый сотрудник и его идеи приравниваются к общему знаменателю. И один из лучших секретов дизайнерского мышления - это его сила в качестве инструмента сотрудничества, когда люди, которые отличаются друг от друга, совместно создают что-то. Дизайн-мышление преуспевает потому, что оно отказывается увязать в дебатах. Вместо этого оно настаивает на том, чтобы мы развивали общие идеи и амбиции, прежде чем пытаться генерировать идеи. И что мы используем данные из экспериментов, а не из дебатов, чтобы определить наиболее эффективный курс действий.

Третья возможность, менее обсуждаемая, но не менее важная, - это выбор, чтобы разобраться в сути проблемы и посмотреть, что действительно важно. Журнал Wired даже недавно объявил, что мы вступили в эпоху выбора. Нас окружает слишком много музыки, слишком много программного обеспечения, слишком много сайтов, слишком много каналов, слишком много мнений и так далее. И задача дизайн-мышления найти во всем этом многообразии самородки мудрости, потому что эта информационная бомбардировка все равно никогда не прекратится.

Четвертая возможность - понять, на что обратить внимание и рассказать нам, что действительно важно. И это связано с тем, что мы все вместе обсуждаем. Представьте себе, что происходит, когда мы можем заменить инерцию взаимодействием? В большинстве организаций дизайн-мышление работает с самой высокой отдачей - это не инновация самого решения, а новаторство в том, как люди работают вместе, чтобы реализовать новые возможности, которые они видят, на фоне организационной летаргии, бюрократии и непринятия риска. 

И, наконец, пятая возможность, пожалуй, самая странная из всех. Оставить "почву для размышлений". Всех менеджеров учат завершать начатое. Но художники знают лучше. Немецкий философ Мартин Хайдеггер говорил о доступе к лучшему «я» внутри каждого из нас, который ждет, когда его представят. Но только если предусмотрено пространство и приглашение.

Почему мы любим игровые шоу и спортивные события и даже мистически, реалити-шоу? Потому что мы не знаем результата. Оставление пространства для заинтересованных сторон, чтобы быть частью открытия новых идей, быть частью появления инноваций, придает смысл их усилиям и обладает огромной властью. Вовлечение также придает чувство собственности, а не чувство принуждения к принятию чужого ответа. Вспомним недостроенный собор Саграда Фамилиа в Барселоне. Каждый человек, который заходит туда, чувствует свою принадлежность в чему-то незавершенному в процессе его создания, и это дает новую энергию. Шум отбойных молотков, конкурирующий с гулом странствующих туристов делает церковь живым, дышащим местом.

И все же оставлять вещи незавершенными - одна из самых сложных задач для менеджера, но и одна из самых важных.

Что было наиболее интересным для меня в данном модуле

Начну с того, что в данном модуле был приведен наиболее слабый пример. В случае с IBM осталось неясно, что инновационного они применили на своих выставках, кроме планшетов, сенсорных экранов, консьержа и ковров. Речь шла о совершенно новом подходе к организации человеческого взаимодействия, но оно так и не было раскрыто. 

Так как это последний модуль курса, есть смысл сказать свое мнение в целом. Если вы думаете, что этот курс подскажет вам гениальные идеи, конечно же, это не так. Этот курс создан для того, чтобы вдохновить вас на создание идей, а также научить вас правильно их реализовывать. Очень интересным показался блок этой недели об учебном запуске. Особенно удивило и зацепило мнение о том, что бизнес-планирование - это пустая трата времени. Именно планированию меня учили весь последний курс университета, но, выходит, зря? И, конечно, я просто не могу не выделить профессора Эда Хессе, который читал этот блок, потому что это мой идеал преподавания - настолько живая и привлекательно-циничная речь, что я старалась переводить ее, сохраняя фишки вроде: "Предположения, Карл!":)

Временами курс был очень водянистый, я сокращала текст практически вдвое, выделяя только основную информацию, и все равно в среднем конспекты выходили на 9-12 тысяч знаков. Установленный минимум в 3 тысячи казался мне недостижимым. Но так или иначе, не считаю, что это было бессмысленно, определенно есть что обдумать и куда стремиться. 

Благодарю @ontofractal и проект @academy за возможность учиться, да еще и за вознаграждение. Надеюсь, мои конспекты будут полезны кому-то, кто хотел бы изучить эту тему, но по каким-то причинам не может пройти полный курс.