О том, как я стал финансовым директором крупного холдинга в 27 лет. Часть 3.

Общий объем долговой нагрузки составил 21 млрд. рублей. Из них, просроченной кредиторской задолженности и кредитов было более 15 млрд. рублей. А из этих 15 млрд. рублей была задолженность в размере 6,5 млрд. рублей, которую просрочили более, чем на 1 год.

И это при том, что годовой объем выручки планировался на уровне 11 млрд. рублей.

То есть, бизнес, даже отработав целый год, не смог бы погасить все просроченные обязательства за счет собственных средств.

Когда собственник узнал о размере обязательств, он просто не поверил, и настоял на полном пересчете. Еще через 2 недели, все пересчитали, оказалось, что цифры даже несколько увеличились.

Ситуация полноценного банкрота, требующая немедленных действий.

В любой развитой экономике, я думаю, этого бизнеса бы просто не стало еще несколько лет назад, но у нас это было и остается процветающим предприятием, гордостью якутской бизнес-элиты :-)

Первое, что мы сделали – настроили полномасштабный учет движения денежных средств. Не должно было проходить ни дня, чтобы не погасился какой-либо из старых долгов.

Мы даже повесили у себя в кабинете большой лист, на котором отмечали, на сколько по каждой статье затрат у нас происходит ежедневное уменьшение.

Отчет о движении денег помог спрогнозировать нам все ключевые кассовые разрывы, а также с его помощью мы спрогнозировали погашение минимум половины всей накопленной просроченной кредиторки.

В конце золотодобывающего сезона, то есть, через 6 месяцев, нам удалось сократить просроченные обязательства на 30%, банковские долги мы полностью реструктурировали, а с основными кредиторами путем героических усилий всей команды руководителей Холдинга удалось договориться о полном пересмотре условий контрактов на более длинный срок.

О том, что такое реструктуризация долгов – читайте в нашем блоге по ссылке.

На основе полученных почти за год фактических данных финансового учета и достигнутой прозрачности финансовых потоков, нам удалось привлечь дополнительного банковского финансирования на 2,5 млрд. рублей.

С помощью этих средств и были частично погашены просроченные долговые обязательства.

Помимо этого, удалось составить финансовую модель развития бизнеса на 5 лет вперед, в которой были заложены предпосылки полного погашения накопленных долгов и полный уход от заемного финансирования.

Сейчас (в июне 2017 года) идёт уже третий год реализации этой программы.

Группа компаний планово снизила объемы добычи, провела частичную реструктуризацию активов, а долговая нагрузка планомерно уменьшается.

Если руководство Группы компаний сможет следовать намеченной стратегии далее, у бизнеса есть высокие шансы перейти к довольно быстрому росту бизнеса, но уже без такой жесткой зависимости от внешних источников финансирования и прочих вытекающих рисков.

Как показал опыт, даже из глубокого предбанкротного состояния можно выбраться в относительно короткий промежуток времени и без серьезных потерь, если с умом управлять финансами.

Таков был реальный опыт работы со средним бизнесом.

Что касается малого предпринимательства – все можно сделать еще проще, поскольку малый бизнес просто не смог бы существовать так долго с таким огромным объемом просроченных долгов.

А это значит, что масштаб проблем у малого бизнеса намного меньше.

Восстановить и наладить финансовый учет в малом бизнесе намного проще и быстрее, для этого потребуется только желание, правильные шаблоны и немного знаний о финансах.

Для тех, кто пропустил первые две части истории:

Первая часть истории тут.

Вторая часть истории тут.

Целиком история в моем блоге ifindir.ru/blog 

P.S. Я работаю в области финансов уже почти 10 лет, и с каждым годом встречаю все больше предприятий с катастрофическим финансовым положением.

Большинство этих предприятий находятся в сегментах малого и среднего бизнеса в совершенно разных отраслях.

Собственники бизнеса следят за продажами, обучением персонала, развитием деловой репутации и АБСОЛЮТНО не следят за финансами.

Для меня это было настоящим откровением.

Что самое интересное, ошибки почти у всех одни и те же.

Почти никто не ведет учет реального движения денег, не понимает объемы и сроки своей дебиторки и кредиторки, постоянно ловит кассовые разрывы, переплачивает или "по-черному" оптимизирует налоги.

Те, кто пытается сам наладить учет финансов и построить правильную финансовую систему, тратят на это годы.

Почти во всех компаниях, с которыми я работал и работаю, приходится полностью с нуля разворачивать управленческий финансовый учет!

О подробностях внедрения учета с нуля в следующих сериях :-)