Ли Бьюкенен — главный редактор журнала Inc., бывший главный редактор Harvard Business Review.
Правильные вопросы не дают оставаться пассивным. Они требуют размышления, а потом и действия. Хорошие вопросы открывают перед вами новые идеи и возможности.
Чтобы составить этот список провокационных вопросов для предпринимателей и руководителей, мы опросили бизнесменов и гуру менеджмента, поработали с блогами и любимыми бизнес-книгами. Мы старались найти оригинальный источник, но где-то авторство может быть оспорено. Надеемся, эти вопросы будут держать ваш ум в тонусе!
Как нам стать компанией, которая выдавит нас с рынка? — Дэнни Мейер, CEO Union Square Hospitality Group
Адекватны ли мы? А будем ли адекватны через пять и десять лет? — Дебра Кей, консультант по инновациям и писатель
Если бы энергия была бесплатной, что бы мы делали иначе? — Тони Шей, CEO Zappos (у него есть и другие вопросы: «Что, если бы хранение было бесплатным? Или труд стоил вдвое меньше или вдвое больше?»)
Каково это — работать на меня? — Роберт Саттон, профессор менеджмента в Стэнфордском университете
Если бы мы не работали на этом рынке, стали бы мы входить на него сегодня? И если нет, что с этим делать? — Питер Друкер, писатель и консультант
Какой трофей мы хотели бы прицепить на свои мантии? — Марси Массура, маркетолог и директор по стратегии бренда MSL Group. Она объясняет: «Разные бизнесы определяют успех по-разному. Что для вас самое важное — рост, прибыльность, стабильность?»
Есть ли у нас дурные прибыли? — Джонатан Бирнс, преподаватель at MIT. Он объясняет: «Некоторые инвестиции кажутся привлекательными, но они оттягивают капитал и внимание от основного бизнеса».
Какие показатели мы еще не считаем? — Чип Конли, основатель Joie de Vivre Hospitality и директор по гостеприимству в Airbnb
Какие самые мелкие изменения за последние несколько месяцев принесли большой позитивный результат? И благодаря чему? — Роберт Чалдини, писатель и профессор маркетинга Университета Аризоны
Достаточно ли внимания мы уделяем партнерам, от которых зависит успех нашей компании? — Рон Аднер, профессор школы бизнеса Tuck
Что мешает мне добиться перемен, которые сделают меня более эффективным лидером? — Маршалл Голдсмит, коуч и автор бизнес-бестселлеров
Каковы последствия этого решения через 10 минут, 10 месяцев и 10 лет? — Сюзи Уэлч, предприниматель и писатель
Всегда ли я встречаюсь с людьми глазами? — Том Питерс, гуру менеджмента
Какова мельчайшая часть этой проблемы, которую мы можем успешно решить? — Пол Грэм, сооснователь Y Combinator
Успеваем ли мы меняться вместе с окружающим миром? — Гэри Хэмел, писатель и гуру менеджмента
Если бы никто никогда не узнал о моих достижениях, стал бы я руководить по-другому и как? — Адам Грант, профессор бизнес-школы Wharton
Какие клиенты не могут попасть на наш рынок из-за нехватки навыков, денег или удобного доступа к решениям? — Клейтон Кристенсен, профессор Гарвардской школы бизнеса и сооснователь Innosight
Кто пользуется нашим продуктом неожиданными для нас способами? — Кевин Койн и Шон Койн, писатели и консультанты по стратегии
Насколько вероятно, что клиент порекомендует нашу компанию другу или коллеге? — Эндрю Тейлор, глава Enterprise Holdings
Этот вопрос — предмет для анализа или интуитивного осмысления? — Том Дейвенпорт, профессор Бэбсон-колледжа
Кто из наших руководителей недавно разговаривал с клиентом? — Джеймс Чампи, эксперт по менеджменту
Добились ли мои сотрудники сегодня успеха? — Тереза Амабиле, профессор Гарвардской школы бизнеса
Какое слово мы хотели бы внедрить в умы наших клиентов, сотрудников и партнеров? — Мэтью Мэй, эксперт по инновациям
Что нам нужно перестать делать? — Питер Друкер, гуру менеджмента
Каковы пробелы в моих знаниях и опыте? — Чарльз Хэнди, писатель и гуру менеджмента
Что я пытаюсь доказать себе и как это может подорвать мои успехи и успехи моего бизнеса? — Боб Розен, коуч и писатель
Если бы меня выставили на улицу и наняли другого руководителя, что бы он сделал? — Энди Гроув, бывший CEO Intel. В 1985 году Гроув поставил этот вопрос перед сооснователем Intel Гордоном Муром, в результате чего они отказались от производства памяти и сделали ставку на микропроцессоры.
Если бы мне пришлось покинуть свою организацию на год, и единственное, что я мог бы передать сотрудникам, это один абзац текста, что бы я написал? — Пэт Ленсиони, основатель The Table Group
Кем наша компания была на пике своего успеха? — Кит Ямашита, основатель SYPartners
За что мы готовы постоять и против чего мы выступаем? — Скотт Гудсон, сооснователь StrawberryFrog
Есть ли основания поверить в полную противоположность того, о чем я сейчас думаю? — Чип и Дэн Хиты, профессора Стэнфорда и Университета Дюка
Не недооцениваем ли мы сложный путь покупателя? — Мэтт Диксон, директор по исследованиям CEB. Он поясняет: «Компании часто не представляют, как клиенты попадают к ним и как много каналов общения их подводят».
Многие ли из наших сильнейших сотрудников хотели бы работать в компании через 3 года? Многие ли покинут нас ради 10% повышения зарплаты? — Джонатан Розенберг, консультант топ-менеджеров Google
Чего мы не поняли, когда нанимали худшего нашего сотрудника? — Алберто Перлман, CEO Zumba Fitness
Правильные ли люди у нас на борту? — Джим Коллинз, гуру менеджмента
При каких условиях данный вариант станет наилучшим из возможных? — Роджер Мартин, профессор школы бизнеса Rotman
Как я терплю поражение — каждый раз одинаково или по-разному? — Дэвид Келли, основатель IDEO
Когда информация станет повсеместной, когда все будут в контакте со всеми, когда вычислительные ресурсы будут бесконечны, и когда начнет происходить невероятное, что станет с нашим бизнесом? — Джонатан Розенберг
Достаточно ли сильно мы вознаграждаем и продвигаем людей, которые больше всего помогают нам создавать отличный продукт? — Джонатан Розенберг
Какова наша самая большая и дерзкая цель? — Джим Коллинз
Действительно ли наша стратегия управляет нашей стратегией? Или все сводится к тому, как мы распределяем ресурсы? — Марк Джонсон, сооснователь Innosight. «Может, у вас и есть стратегический план, — объясняет Джонсон, — но ваши сотрудники каждый день не дают ему воплотиться в жизнь».
Как ваш личный образ мышления и способ обработки информации влияет на культуру организации? — Ари Вейнцвейг, сооснователь Zingerman’s Community of Businesses. «Совпадают ли они? Может быть, вы мечтаете о совместной работе, но сами мыслите в одиночестве? Хотите создать «плоскую» организацию, но мыслите иерархически?»
Почему наши клиенты нас не любят? — Джеймс Чампи
Как нам стать более технологичными, но оставаться в контакте с людьми? — Джеймс Чампи
Что нам нужно начать делать? — Джек Бергстранд, CEO Brand Velocity
Кому из своих коллег я доверяю и почему? — Чарльз Хэнди
Доволен ли я своей текущей ролью? И если нет, то чего не хватает? — Чарльз Хэнди
Оставляю ли я 50% своего времени незапланированным? — Дов Фроман, разработчик, руководитель, писатель. 50%, конечно, условность, но Фроман настаивает, что нужно оставлять достаточно свободного времени в графике, чтобы успевать осмыслять происходящее.
Что бы я порекомендовал сделать своему другу, если бы перед ним встала такая дилемма? — Чип и Дэн Хиты
Какое преступление должен совершить потенциальный новый сотрудник, которое не только не даст нам его нанять, но при этом покажет, что он бы мог нам подойти? — Пэт Ленсиони. Пояснение: «Преступление — это метафора. Речь тут о ценностях. Идеалистически настроенная организация может нанять человека, который прежде был наказан за свои убеждения или за то, что донес о чем-то нелицеприятном. А организация, настроенная на конкуренцию, может нанять человека, прежде наказанного за высокомерие или за трудный характер».
Если бы нашим клиентом стала моя бабушка, посоветовал бы я ей купить то, чем мы торгуем? — Дэн Пинк, писатель
Если бы наша компания завтра вышла из игры, расстроило бы это кого-нибудь, кто не получает здесь зарплату? — Дэн Пинк
Есть ли что-то, во что я верю, но с чем практически никто не согласен? — Питер Тиль, предприниматель, инвестор
Не слишком ли я увлекаюсь инвестициями в капитал в ущерб инвестициям в людей? — Том Питерс
Достаточно ли у нас странных клиентов, способных довести нас до пределов возможного? — Том Питерс
Кого мы хотим вывести из игры и почему? — Брэд Фелд, управляющий директор Foundry Group
Что произойдет в этой компании, когда люди начнут ошибаться? — Роберт Саттон и Джеффри Пфеффер, профессора Стэнфорда
Как мотивировать посудомоек? — Билл Кина, консультант по устройству казино. По его словам, единственный правильный ответ — «Если они будут перегружены, я засучу рукава и встану к мойке рядом с ними». И спросите себя заодно: а нашей компании есть дело до мотивации посудомоек?
Есть ли у наших сотрудников возможность каждый день проявлять себя с лучшей стороны? — Маркус Бакингем, консультант и писатель
Где наша чашечка Петри? — Тим Огилви, CEO Peer Insight
Для какой Microsoft наш продукт — Altair Basic? — Пол Грэм
Говорим ли мы клиентам «нет» без веской на то причины? — Мэтт Диксон
Что, если обратиться за новыми идеями не к нынешним знакомым, а к тем людям, которых мы знали раньше? И кто бы это мог быть? — Адам Грант
Вижу ли я в людях больший потенциал, чем они сами видят в себе? — Адам Грант
На что я ставлю — на улучшения и на повышение доходов или на дешевизну и на низкую себестоимость? — Майкл Рейнор, директор Deloitte Services LP
Каких клиентов мы хотели бы иметь — знающих и информированных или слабо осведомленных? — Дон Пепперс, сооснователь Peppers and Rogers Group
Чему мы бросаем вызов (как Mac бросал вызов PC или Dove — мифу о красоте)? — Марк Барден и Адам Морган, основатели eatbigfish
Как нам изменить критерии выбора продукта в нашу пользу (как Virgin America вернула стиль в авиаперелеты)? — Марк Барден и Адам Морган
Что мы сделали (или могли бы сделать) за последний год, чтобы усилить восприятие нашей компании и бренда как этичных и честных? — Роберт Чалдини
Для кого мы создаем ценность? — Дейв Ульрих и Норм Смолвуд, основатели The RBL Group
Почему люди должны нас слушать? — Дейв Ульрих и Норм Смолвуд
Как изменился бы наш пиар, маркетинг и SMM, если бы мы делали все своими руками, а не привлекали агентства? — Гай Кавасаки, основатель Garage Technology Ventures и Alltop
Каким был наш последний эксперимент? — Скотт Беркин, писатель
Кто наши клиенты — фанаты Pepsi или Coke? — Марси Массура. Это, конечно, вопрос условный и символический: просто сегодня компании могут знать о своих клиентах гораздо больше, чем раньше.
Какова лучшая альтернатива этому соглашению? — Роджер Фишер и Уильям Юри, эксперты по переговорам
Какова лучшая схема разработки в постиндустриальную эпоху, если чисто административные и иерархические подходы не работают? — Трейси Фентон, CEO Worldblu
Есть ли четыре человека, чьим карьерам я помог? Кто они? — Алекс Горски, CEO Johnson & Johnson
Как нам уйти от стереотипа? — Шейн Сноу, сооснователь Contently
Кого (какой отдел, какую возрастную или другую группу) мы перестали слышать в нашей компании, и как усилить их голоса, чтобы зарядить энергией бизнес? — Джейн Хьюн и Одри Ли, партнеры Hyun & Associates
Если взять все проекты, которые мы прекратили, то какие из них нам хотелось бы иметь возможность продолжить, а какие стоило бы остановить еще раньше? — Рон Аднер
Достаточно ли быстро я оправляюсь после неудач? — Боб Розен
Кем — на наш взгляд — хочет видеть нас мир? — Джеффри Мур, гуру менеджмента и исследователь организаций
Как нам построить стартап, который проживет 100 лет? — Фил Либин, CEO Evernote
Какая вещь из тех, что мы успешно делаем сегодня, может заслонить для нас новые возможности роста? — Скотт Энтони, управляющий партнер Innosight
Если бы я мог вернуться назад на пять лет, какое мое решение было бы другим? А о каком из тех решений, что я принимаю сейчас, я буду сожалеть пять лет спустя? — Пэт Ленсиони
От какого дурацкого правила мы больше всего хотели бы избавиться? — Лиза Боделл, CEO FutureThink
Какие мегатренды могут сделать наш бизнес бессмысленным? — Майкл Кузумано, профессор MIT
Какую важную для нашей организации информацию наши менеджеры игнорируют? — Макс Бейзерман, профессор Гарвардской школы бизнеса
Что мы сделали, чтобы защитить наш бизнес от посягательств конкурентов? — Том Стемберг, управляющий партнер Highland Venture Capital
Если бы мне пришлось заново строить свою организацию без традиционных конкурентных преимуществ (супертехнологии, прорывных исследований, инновационной модели поставок и т.д.), как наши люди должны были бы относиться к работе и действовать, чтобы добиться необходимого успеха? — Джесси Сострин, основатель Sostrin Consulting
Из каких правил и допущений исходит наша отрасль? Что, если все наоборот? — Фил Маккинни, эксперт по инновациям
Помогут ли наши сегодняшние решения нашей планете и ее обитателям завтра? — Кевин Клири, президент Clif Bar
Каковы наши представления о человеческой мотивации, и насколько им соответствует наш подход к оплате труда? — Дэн Ариели, профессор Университета Дюк
Как мы побуждаем людей взять на себя ответственность и контроль? — Дэн Ариели
Какими мы хотим видеть наших клиентов? — Майкл Шрейдж, профессор MIT
Как мне сохранить вдохновение? — Пол Беннетт, креативный директор IDEO
Знаю ли я, что делаю? И к кому я обращусь, если не буду знать? — Эрин Пули, журналист
А они этим пользуются? — Говард Талман, CEO компании 1871
В чем наш вопрос? — Дев Патнаик, CEO Jump Associates
Как идет бизнес? Почему? — Томас Стюарт, исполнительный директор National Center for the Middle Market
