Раскрываем потенциал руководителей низового и среднего звена в госсекторе

Времена меняются. На сегодняшний день правительства должны давать своим гражданам все больше и делать это эффективнее, чем раньше. Цели государственных учреждений разные — учить наших детей, лечить больных, отправлять космонавтов в космос... У всех этих институтов существует чрезвычайный потенциал — изменить жизнь граждан к лучшему. Но удивительно огромное количество организаций в государственном секторе хромает из-за плохой производительности на одном критическом уровне управления — уровне руководства низового и среднего звеньев. Частично я уже затрагивал эту тему в статьях сообщества @vp-golos-brand. Сейчас — я об этом намного подробнее.

По свидетельству Бостонской консалтинговой группы (BCG), ведущей международной компании, специализирующейся на управленческом консалтинге, руководители низового и среднего звеньев являются ключом к достижению прорывных результатов. Это люди, которые непосредственно контролируют 80% общего количества рабочей силы любой отрасли, находясь на 1-2 ступени выше работников, непосредственно взаимодействуют с клиентами (то есть общественностью) или продукцией (услугами). Это — менеджер небольшой группы исследователей в государственном учреждении, главный врач государственной больницы, директор государственной школы и тому подобное.

Руководители низового и среднего звеньев имеют огромное влияние на производительность государственного сектора, но во всем мире только от 20% до 30% обычного бюджета, выделяемого на развитие лидеров организаций, направлены на них. Я уверен, что органам государственного сектора, которые стремятся повысить производительность, достичь отличных результатов, в общем улучшить функционирование, в большинстве своем должны серьезно пересмотреть свой подход к выявлению и развитию лидеров низового и среднего звеньев. Выделив время на то, чтобы понять, почему одни руководители этих уровней лучше, а другие работают менее эффективно, организации могут обеспечить лучшую подготовку государственных служащих для достижения прорывных результатов. Это, в свою очередь, создаст внутреннюю цепь квалифицированных сотрудников, которые в итоге станут лидерами государственного сектора завтрашнего дня.

Лидеры, загнанные в угол

Существует две основные причины, по которым лидеры низового и среднего звеньев в государственном секторе обычно попадают на руководящие должности: или длительный срок пребывания в организации, или потому, что они оказались эффективными сотрудниками. Но ни одна из этих характеристик не является убедительным показателем наличия хороших управленческих навыков, и в этом — основная проблема государственных учреждений. Опытный исследователь в государственном учреждении или ловкий хирург в государственной больнице может «работать на отлично», но такой профессионализм не превращается в профессионализм управленческой деятельности. Однако, ситуация повторяется снова и снова: после повышения эти лица управляют большинством рабочей силы.

Более того, большинство управленцев низового и среднего звеньев получают мизерную поддержку в своих новых ролях и могут не понимать, что ожидается от них как менеджеров. Бюджеты на обучение сотрудников организаций государственного сектора часто ограничены, а те незначительные средства, которые выделяют, направлены на должностных лиц высокого уровня и совсем не направлены на то, чтобы научить лидеров справляться с ежедневными вызовами и проблемами, с которыми они сталкиваются. В результате множество руководителей просто попадает в тупик: затянутые в ярмо административной работы, увязшие в бесконечных встречах, погруженные в безмерные критические ситуации, они не имеют достаточно времени на разработку стратегии, внедрение инноваций или обучение сотрудников достигать результатов, хотя эти меры дали бы организации значительно большую пользу, чем административная работа.

Необходимость изменений

Быстрые изменения мира, в котором мы живем, как на международном уровне, так и на уровне отдельных государств, усилили проблемы, с которыми сталкиваются организации государственного сектора. Хотя требования граждан по большей прозрачности и простоте растут, а цифровая революция меняет государственный сектор, ресурсы, выделяемые на органы государственного сектора, остаются теми же или уменьшаются. На пути адаптации государственных институтов к этой бурной среде стоит несколько существенных препятствий:

• Бюрократия, которую трудно изменить. Организации частного сектора могут провести реструктуризацию, чтобы стать более эффективными. Это не так просто сделать в государственном секторе, ведь он состоит из множества уровней, и эту структуру трудно (если вообще возможно) перестроить через юридические ограничения, регулирования, соглашения и другие ограничения. Хотя наличие определенных лимитов, скажем, в секторе государственных закупок или наборе персонала, необходимы, другие — не являются полезными и приводят к чрезмерной сложности и бюрократического бремени.

• Ограниченный бюджет. Часто решение об использовании бюджета принимаются несколькими уровнями выше, поэтому у руководителей государственного сектора есть лишь минимальная свобода действий по распределению средств и немного стратегических вариантов катализировать масштабные изменения.

• Неопределенность в топ-менеджменте. Многих руководителей высшего звена назначают за их политическую принадлежность и часто меняют. Например, в американском федеральном правительстве рядовое пребывания в должности политического назначения, которая утверждается Сенатом, составляет менее 20 месяцев и эта продолжительность неуклонно сокращается. Учитывая такой недолгий срок полномочий, лидеры могут сосредоточиться только на краткосрочных инициативах, а во многих случаях персонал может занять выжидательную позицию в отношении проведения реформ. В других странах изменения в топ-менеджменте, наоборот, очень медленные, и это создает другую проблему: руководители расслабляются и мало достигают в течение своего пребывания в должности.

• Недостаток быстроты. В частном секторе конкуренция заставляет компании меняться, развиваться и быстро адаптироваться к новым условиям рынка. Такие обстоятельства редко существуют в государственном секторе.

Именно руководители низового и среднего звеньев занимают лучшие должности для решения указанных проблем, но это не значит, что они способны сделать это. Потенциальные «агенты перемен» осуществляют основные виды деятельности и непосредственно влияют на взаимодействие с общественностью. Они имеют огромное влияние как на производительность сотрудников, так и на улучшение результатов работы институтов для граждан. Принимая во внимание важность руководителей низового и среднего звеньев, очень важно, чтобы организации государственного сектора сконцентрировались на лучших способах привлечения на эти должности наиболее квалифицированных людей, на их профессиональном развитии и содержании в должности.

Как же «воспитать» эффективных руководителей низового и среднего звеньев?

Увеличение количества тренингов не является решением проблемы, даже для организаций, у которых есть соответствующие средства. Учреждениям следует отойти от «обучения», а внедрять развитие в ежедневные рабочие процедуры руководителей низового и среднего звеньев. Вместо того, чтобы предлагать широкомасштабную, концептуальную подготовку, институтам следует определить конкретные приоритеты для этих лидеров и предлагать реальные инструменты и решения, которые могут быть включены в повседневные и еженедельные дела менеджеров. На мой взгляд, эффективная программа развития руководителей низового и среднего звеньев предусматривает 3 этапа:

Выясните, что именно выделяет эффективных чиновников

Чтобы руководители низового и среднего звеньев стали более эффективными, им следует сосредоточиться на 2-3 изменениях, которые больше всего повлияют на их эффективность.

• Узнайте, что работает. Для введения существенных изменений руководители низового и среднего звеньев должны выяснить, что самые эффективные чиновники делают не так, как их менее успешные коллеги. Лучший способ — наблюдение. Проводят ли они больше заседаний со своими командами, или просто используют время на заседаниях по-другому? Может они активно поддерживают культуру доверия? Наблюдая за передовыми методиками, руководители низового и среднего звеньев могут узнать, что работает, и включить эту методику в свою деятельность.

• Узнайте, что не работает. Другой способ повышения эффективности руководителей низового и среднего звеньев — отслеживать стрессовые моменты в их рабочей жизни. Слишком много времени тратится на оформление документов? На несущественные встречи? На выполнение работы команды, а не руководителя? Отслеживая процессы в повседневной работе лидеров, можно понять, когда самое время тратится на непродуктивную деятельность. Используя эти данные, руководство высшего звена может заметить негативные тенденции, выявить коренные причины и определить, это изолированная проблема или распространенная организационная. Если речь идет о последнем, организация может принять меры, чтобы помочь менеджерам низового и среднего звеньев решить эти стрессовые моменты.

• Кроме того, лидерам низового и среднего звеньев следует предоставить возможность делиться с высшим руководством информацией о вызовах, с которыми они сталкиваются при внедрении реформ. Даже потенциально эффективным лидерам может быть трудно, если их деятельность не поддерживается с помощью правильных процессов и инструментов. Итак, хотя важно оценить, что работает и не работает в повседневной работе людей, так же важно оценить эффективность конкретных процессов и инструментов, на которые лидеры низового и среднего звеньев полагаются каждый день.

Сосредоточьтесь на ощутимых решениях

Чтобы инициировать значимые изменения в государственном секторе, лидерам низового и среднего звеньев следует предоставить действенные рамки и инструменты, которые позволят им экспериментировать, определять рабочие процессы, которые имеют решающее значение для выполнения, и вносить необходимые изменения.

• Введите новые рабочие процессы. Вооруженные знаниями о том, что работает, а что нет, руководители низового и среднего звеньев могут начать вводить новые рабочие процессы в свои рабочие дни. Эти новые рабочие процессы, скорее всего, будут включать различные периодические мероприятия, в частности, регулярные тренировки и наставничество подчиненных (с коллегами, наедине или со специалистами в области), рабочие программы, структурированную и неструктурированную обратную связь. Лучшие лидеры низового и среднего звеньев могут выполнять роль тренеров для своих коллег, помогая им воплощать передовые методологии в повседневной работе.

• Планируйте в масштабе. Поскольку в организациях работает много руководителей низового и среднего звеньев, важно, чтобы новые рабочие процессы можно было применять в рамках всей организации. Для этого учреждениям следует начать с начального пилотного проекта в одном отделе, протестировать его, определить, что работает, а что - нет, а затем скопировать его в других отделах компании. Если возможно, для осуществления изменений следует использовать цифровые элементы. Например, мобильные приложения могут помочь лидерам низового и среднего звеньев управлять своим временем и получать обратную связь по собственной продуктивности.

Обеспечьте укоренение изменений

Поскольку лидеры низового и среднего звеньев тесно работают с сотрудниками, они имеют идеальную возможность поддерживать долгосрочные, нисходящие изменения в организации, но им также нужны правильные стимулы и культура для поддержки своих усилий.

• Предоставьте правильные стимулы. Организации могут использовать формальное или неформальное вознаграждение и признание, чтобы усилить новое поведение и укрепить моральный дух, но стимулы должны быть полностью согласованы с организационными целями. Например, если топ-менеджмент в государственной больнице сообщает, что высококачественная медицинская помощь должна быть первоочередной задачей персонала, но поощряет соблюдение бюджета, а не удовлетворение клиентов, стимул не согласуется с указанной целью.

• Создайте прочную культуру руководства. В государственном секторе важно создать программу развития лидерства. Лидеры низового и среднего звеньев всегда должны быть неотъемлемой частью любых реформ, учитывая их опыт в области и стратегическую роль. Нисходящие приказы не очень эффективны в государственном секторе, и когда лидеры низового и среднего звеньев участвуют в ранних стадиях реформ, они имеют возможность помочь достичь прибыльности. Лидеры низового и среднего звеньев также должны служить своеобразным «центром человеческого развития» как для внутренних, так и для внешних заинтересованных сторон. Например, директор школы не только выигрывает от установления тесных связей с внутренними подразделениями, но также может воспользоваться преимуществами услуг государственных учреждений (например, путем партнерства с социальными и медицинскими службами для поддержки учащихся) и внешних организаций (путем партнерства с местной театральной общественностью для предоставление новых возможностей для развития учащихся). Чтобы внедрить изменения, лидеры низового и среднего звеньев должны тесно сотрудничать с уровнем управления, который существует над ними. Крепкие отношения на этом уровне дают возможность получить поддержку, необходимую для установления новых ритмов и рабочих процедур.

• Измеряйте степень влияния. Чтобы понять, где и каким образом укореняются изменения, важно понять, какие именно лидеры низового и среднего звеньев работают не так, как в прошлом, и как это способствует позитивным изменениям. Уделяют ли они больше времени тренировке сотрудников? Как их команды относятся к ним? Улучшилась ли производительность? На основе этих показателей, вместе со знаниями, собранными в ходе опросов, организации могут найти пути постоянного совершенствования.