[ИСТОРИЯ ИЗ ЖИЗНИ] Как формировал структуру финансовой службы.

Когда я стал финансовым директором золотодобывающего холдинга, у меня был полный карт-бланш от собственника и директора на формирование не только системы отчетности, но и структуры финансово-экономической службы.

Поскольку в финансовую службу входили на тот момент только бухгалтера и пару экономистов с не очень ясным функционалом, то я был вынужден заняться подбором персонала и организационными изменениями.

Я всегда был противником большого штата, потому что сам знаю, как можно изображать бурную деятельность, при этом работать 2-3 часа в день. Мне такой подход не годился.

Мне нужны были избранные энтузиасты, которые бы мало того, что поехали в Якутию, так ещё готовы были бы пахать, как рабы на галерах. Первое, что я сделал - начал искать людей с экономическим образованием внутри компании. Таких почти не нашлось, а те, которые были, не подходили под мои критерии (готовность пахать, как краб...).

В итоге я понял, что ищу не тех. Начал смотреть, кто способен работать в экселе и 1с на уровне хотя бы уверенного пользователя. На мое счастье, нашлось двое ребят, которые понимали эксель покруче меня (одна была математиком с незаконченным высшим, а второй программистом). В итоге, я предложил ребятам работать со мной.

Так в компании появился финансовый отдел. Отдел занимался всем, что только можно привязать к слову финансы и экономика: проведение платежей, подготовка отчетных форм, анализ себестоимости, разработка бюджетов, проведение платежей и тд. А параллельно, я два месяца почти каждый день для этих ребят вёл занятия по основам экономики и финансов. Эдакий ускоренный курс финансиста :-)

Я прекрасно понимал, что двое человек не способны удовлетворить потребности целой группы компаний в финансово-экономических вопросах, поэтому начал думать, как мне организовать работу максимально эффективно.

Мне нужно было иметь как минимум три подразделения - казначейство, отдел отчетности и контроля и планово-экономический отдел. Само собой, бухгалтерия уже была в компании (ее даже было слишком много).

Вести в экселе систему ежедневной отчетности было пыткой. Пришлось переносить в 1с огромный массив работы, форм отчетности и информации. За этим направлением закрепил одного человека из моего управления, нескольких снабженцев и нескольких бухгалтеров. Так в компании появилось казначейство.

Отдельно выделилось направление разработки управленческой отчетности и бюджетирования. И к концу добычного сезона я понял, что мне нужно будет как-то планировать следующий год, а значит, нужен планово-экономический отдел.

Я уговорил своего бывшего коллегу с прошлой работы заняться этим непростым делом. К счастью, он согласился.

Параллельно я работал над реструктуризацией бухгалтерии, в которой было очень много людей, куча пересекающихся и дублирующих функций у разных сотрудников и даже трое главных бухгалтеров. В итоге, примерно, за год удалось сформировать полноценно работающую структуру.

Извлечённые уроки:

- даже компании с размером штата в 1,5-2 тысячи человек можно иметь совсем небольшую финансовую службу

- необязательно искать крутых экономистов и финансистов на стороне. С высокой долей вероятности, у вас в компании уже есть нужные люди.

- людей в подчинении обязательно нужно учить (ну или как минимум очень много общаться,взаимно делиться  опытом и проводить время вместе, тогда результаты будут феноменальными).

- никогда не брать людей просто так, на вырост. Только, если те, кто есть, уже совсем не справляются. Тогда подразделение будет показывать выдающиеся результаты всегда.

- не нужно растить гигантские структуры. Почти любую работу можно сделать силами 2-3 человек при условии разумной автоматизации.

- избавиться от любой отчетности внутри подразделения, если этого не требует технологический процесс. Любая отчетность отбирает огромное количество времени, не добавляя ценности. Хочешь понять, как выполняется задача - поговори или провели время вместе с исполнителем.

- никогда не брать людей, на работу которых нельзя повлиять (например, родственники собственников и прочие «блатные» ребята.

Таким образом, мой реальный опыт подсказывает, что для эффективной работы финансово-экономической функции внутри среднего и крупного бизнеса нужно всего несколько человек, а не сотни директоров, замов по экономике и непонятных экономистов.

А для малого бизнеса с оборотом до 1 млрд руб в год достаточно одного толкового финансиста и бухгалтерии на аутсорсе.

Мой многократный опыт этот факт подтверждает полностью.

Все самое интересное о финансах в моем блоге ifindir.ru/blog