Об «эффективных менеджерах»

В последние несколько лет с завидным постоянством сталкиваюсь с историями о том, как в ту или иную организацию приходят новые «эффективные» менеджеры и начинают вести деструктивную деятельность по её развалу. К сожалению, эти истории часто слышу от друзей и знакомых, многие из которых испытывают это на собственной «шкуре», поэтому не могу не доверять этой информации.

Что характерно, большинство услышанных или прочитанных историй практически повторяют друг друга. Это наводит на мысли о системном характере проблемы. Как, правило, «эффективный менеджер» из себя представляет человека с экономическим образованием, возрастом до 40-45 лет, который к своим годам уже успел поработать в нескольких компаниях разного профиля. Очень часто такие деятели имеют степень MBA (master of business administration) - квалификационную степень магистра в менеджменте. Сам я до такой степени «не дорос», поэтому могу только догадываться по косвенным признакам, чему там учат. Однако сильно подозреваю, что именно в этом месте закопан один из «корней зла».

Как правило, герои услышанных мною историй, приходящие на руководящие должности в ту или иную отрасль, в специфике самой отрасли, мягко говоря, не разбираются совсем. Зато они твердо убеждены, что общих знаний в экономике, менеджменте, маркетинге им более чем достаточно для эффективного управления.

Многие амбициозные «магистры», начитавшись биографий великих управленцев, таких как, например, Стив Джобс, делают для себя простые выводы, что для успешного управления ИТ-компанией не нужно уметь программировать или разбираться в тонкостях предметной области. При этом они не понимают, что на самом деле Джобс обладал потрясающим чутьем и вкусом. Кроме этого, компания Apple в начале своего пути держалась на связке Джобса с технарем и гением Стивом Возняком. Не будь второго компаньона, не было бы этой феноменальной истории успеха корпорации с откусанным яблочком на логотипе. Наши же «эффективные менеджеры», как правило, приписывают те или иные успехи исключительно своему «гению», вовремя меняя компанию до того момента, как она окончательно загнется от результатов их «работы». Кроме этого, большинство таких управленцев как раз убирают самых умных и опытных, окружая себя себе подобными и глупыми не разбирающимися в тонкостях отрасли.

«Стоп-стоп», - скажет внимательный читатель, - «А почему же этих людей не выгоняют с волчьим билетом владельцы компаний?! Неужто топ-менеджмент не видит и не понимает происходящего?» Чтобы ответить на этот вопрос, давайте попробуем поставить себя на место владельца большой организации, работающей на рынке много лет.

За это время компания, как правило, «обрастает жирком», складываются устойчивые отношения в коллективе и с контрагентами. А так как люди, существа ленивые, то многие с годами находят способы меньше работать, но больше зарабатывать. Владельцу, разумеется, такое положение дел не нравится и в результате он приходит к мысли о привлечении нового управленца. Как правило, наши «эффективные менеджеры» умеют великолепно себя «продавать» на собеседованиях.

Занимая желанную должность, они с энтузиазмом принимаются ворошить «устоявшееся болото», привнося новые методы, которые старым кадрам незнакомы или непривычны. В этот момент появляются положительные результаты в деятельности нового управленца. Топ-менеджмент это видит и становится лояльным к инициативам нашего персонажа. Окрыленный поддержкой, наш «эффективный менеджер» начинает гнуть свою линию, сокращает издержки и повышает прибыль. Но вот эффект этих решений, как правило краткосрочный, а методы сокращения издержек у многих управленцев, мягко говоря, неоднозначные. Например, прийти в сотовую компанию и сократить практически весь технический персонал. Или в компании, разрабатывающей программное обеспечение, уволить 90% тестировщиков. 

Когда я слышу подобные новости, мне почему-то сразу вспоминается известный персонаж из фильма «Пятый элемент» - Жан-Батист Эмануэль Зорг в исполнении Гарри Олдмана. Помните момент, в котором он разбивает стакан, после чего выдает рассуждения, заканчивающиеся фразой: «Вот видите: создавая небольшое разрушение, я поощряю жизнь». Или же его реплика об увольнении 1 миллиона сотрудников, хотя его подчиненные считали, что достаточно 500 тысяч.

(кадр из фильма «Пятый элемент» © Gaumont)

Т.к. крупная компания – это система, обладающая большой инерцией, то подобные действия не вызывают немедленного краха. Проницательный же «эффективный менеджер» почти сразу начинает подыскивать себе новую работу с еще большей зарплатой или должностью.

Таким образом, читая биографию «эффективного менеджера», стороннему наблюдателю действительно может показаться, что данный человек, на предыдущих местах своей работы достигал определенных успехов, отражающихся в понятных количественных показателях.

У многих обладателей MBA любимыми словечками для оценки деятельности организации являются так называемые показатели KPI – ключевые показатели эффективности. Только вот часто наблюдаю, что незнание предметной области и желание посчитать эффективность приводит к поистине курьезным и грустным результатам. Например, если далекий от программирования человек, решит оценивать работу программиста по количеству написанных им строчек кода, то это в итоге приведет к тому, что разработчики, желающие побольше заработать, начнут писать так называемый «индусский код». Этот термин означает, что будут выбираться наиболее архаичные и примитивные конструкции языка, которые приводят к увеличению объема кода за счет большого количества повторяющихся операторов и копипасты. Разумеется, ценность такого кода стремится к нулю. И в определенный момент, трудоемкость доработки подобной программы многократно превышает написание её с нуля. Только вот, как правило, к этому моменту «эффективный менеджер», внедривший подобную систему оценки качества, уже разваливает следующую компанию.

Так чем же отличается эффективный от «эффективного»?!

Хороший управленец должен либо сам прекрасно разбираться в предметной области, либо иметь хорошую «чуйку», правильно выбирая заместителей, прекрасно знающих специфику отрасли, доверяя им принятие стратегических решений в технических аспектах или прислушиваясь к их мнению. Бывают также отличные связки между руководителями одного уровня, когда один берет на себя вопросы менеджмента и маркетинга, а другой – технические аспекты. 

Топ-менеджменту же надо опасаться привлечения на руководящие должности «кухарок» с высоким чувством собственной важности, которые начинают лезть в вопросы, в которых ни черта не понимают, прикрываясь прошлым успешным опытом в управленческой деятельности. Или же пытаются контролировать непосредственно более 100 подчиненных с нескольких нижестоящих уровней, не доверяя в этом вопросе своим заместителям. Причем подобный контроль обычно заключается в соответствии каким-нибудь идиотским требованиям типа времени прихода/ухода на работу для сотрудников с ненормированным рабочим днем и не работающих непосредственно с клиентами и т.п.